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医院物业项目管理服务措施 结台北京市第二医院物业管理的难点、重点及管理思路，我 们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品 按照预设标准的供给： （一） 导入适用和完善的质量管理体系 我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系，通过 在所管理服务的项目实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋 完善和稳定，并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们 提供规范化、标准化物业管理服务的基石。在北京市第二医院物 业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行全员质量管理，并 根据医院项目的实际情况和特色制定适用的品质控制方案，在日 常管理服务中加以完善，并不断摸索，使医院的物业管理不断朝 着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 （二） 实施”质量、成本双否决”的运作机制 物业管理是市场活动，物业管理公司受用户委托提供用户所 需要的管理服务，作为企业物业管理公司是必须有盈利能力的， 没有收支平衡控制能力的管理和服务无论对企业还是用户来说都 肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看，节约和控制成本 对企业来说是必然的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的； 但是，我们清楚的看到，控制成本与保证质量不应该是矛盾的， 以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，惟有在 保证质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行 业的服务特性，全面推行”质量、成本双否决”机制。公司通过与 关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作 为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是 ”或”与”否”的关 系。通过”质量、成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率持 续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步结合 北京市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该项 目的管理实践中，力求在服务质量和成本控制”之间找到更准 确的结合点，以提供质优价廉”的高性价比服务。 （三） 建立加油站式”的员工培训制度 由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的 提供，不能简单地只制造一种”准则”，而是应该依据服务需求的 变化而不断调整，即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真 中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们 推出了 加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗 培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保 持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化 管理者就是培训者、培训是公司对职员的最大福利的观念，并 把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。 （四） 实现与周边社区的资源共享 北京市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不 可或缺的一项管理资源，我们可以充分借助这个有利条件实现资 源共享，以便更好地满足广大用户的服务需求。北京市第二医院 与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差 异，但为用户提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基 础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防等方面均可 强强携手、优势互补。 （五） 建立”物业管理信息岛 伴随IT产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之 势向我们涌来，利用信息宽带网络资源更好的为用户提供信息对 称与共享、VOD网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和 其他发达的地区已经是非常成熟的。我们冀望在北京市第二医院 的管理服务中占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网 络计划，我们拟逐步建立医院局域网站，将各类管理服务信息定 期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用 户提供更多的便利信息服务，着力实现管理手段的现代化和信息 的网络化，构建一个可为用户提供大量交互式信息的 物业管理信 息岛”，从而满足社会各界、广大用户以及物业管理公司之间对管 理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公 司随时可通过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情 况，并获取服务资料，同时对管理中心的工作业绩进行监督和指 导，实现管理服务信息的多层面传递。 （六） 用客户服务前项化的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前 提，”客户服务前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中 心，在对待客户服务需求上每个人都是服务终端，打破层级管理 上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。以我们在 以往项目管理的成熟经验，我们将一如既往的在北京市第二医院 推行以设立客户服务中心的操作方式为基础的 ”客户服务前项化” 服务模式，并以”首问责任”、分片包干”、全员联动”、”快速行 动”等制度的实施作为保障。 在北京市第二医院的服务形式上，我们将建立客户服务中心 的运作体系。即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操 作，客户服务中心是管理中心的指挥调度