甲方重点项目工程部现场管理工作困惑参考措施及要点.docVIP

甲方工程部现场管理工作迷惑方法及关键点 一、应有较为齐全工作指导性资料、文件 1. 集团、企业、 项目内部制订管理文件： 工程项目管理手册，制度、步骤、标准等。 2. 承包 协议文本。 3. 现行 建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、 工艺等工具书。最新文件搜集和整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门地方性管理文件。 二、 工程部人员在现场管理当中轻易出现管理误区 1. 认为 监理人员在现场管理起到作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖局面。 2. 认为 监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员负担责任，而没有正真负担。 3. 认为总包单位关键管理人员职责缺失，对其无法采取方法，而任由发展。 4. 认为 承包商管理水平较低而象教自己孩子、学生一样边学边干式指导工作。 5. 为了降低指令在下达过程当中过滤现象，而直接跨越好几等级将指令下达成实施层面上。 6. 制度底线不清楚，造成被管理者得寸进尺、屡犯一样低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成份较多，协议管理成份较少。 8. 团体建设当中，个人英雄主义占上风，相互帮助、依靠团体精神欠缺。 9. 老好人管理方法。 10. 分包队伍较多，带来现场协调事务较多，切难以协调。 三、 工程部管理人员轻易发生思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱部门，难以受到老板赏识 3. 现在工程部是企业短板，在较长时间里难以调整 4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成事项，转移到了上级身上。 5. 老是认为自己部门很忙，其它部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询企业，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理企业吗？（常常认为自己是最忙，其它部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。假如自己达成一定管理境界，你一样能够在办公室里喝上30天大茶，达成无为而治管理最高境界。） 6. 认为其它部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为何没有“踢皮球”艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。 7. 工作中少有不顺心就怨言满身。工作中要少一点怨言，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持； 8. 轻易认为办公政治浓厚，“小汇报”盛行，而难以发挥本身潜力，而且团体凝聚力较弱。 四、 工程部管理人员管理深度把握 1. 越位管理和越级上报是一样错误导向 2. 直接管理和指导管理是不一样性质和效果管理 3. 充足授权和事必躬亲之间需要平衡 4. 抓大放小，把握工作关键点 五、 工程部管理人员角色定位 1. 象管理自己企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。 2. 自动自发完成每一件事情，提供个人、团体实施力。 3. 能够换位思索，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周围用户。 4. 时常调整角色，注定采取不一样方法工作。对内是服务于用户，对外是孙子式服务。 六、 正确面对造成工程部中、低层管理人职员作难部分原因 1. 权力范围有限。工作就应在自己权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。 2. 能够利用和协调资源有限。资源平衡分配是组织架构等高层控制范围，充足利用好现有资源是工作思维导向。 3. 工作职责、标准界限不清带来连带责任。制度化、标准化、步骤化建设是不停完善过程，在已经明确职责范围内完成工作同时，还需要做好界线不清相关工作内容。 七、 轻易让领导误解多个方面 1. 忠诚度误解 2. 协作度误解 3. 责任心不强误解。无勇气主动负担责任。 八、 不可触及高压线 1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌一部分。 2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要尤其注意避嫌。 3. 把握距离。和合作方不可过分亲近；天下全部老板全部不想看到自己职员和承包商打火热，如有，老板第一思维是想到什么？ 4. 支点平衡。平衡支点不能动摇，即不打破自己标准。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。 5. 借花献佛不可过分。不拿制度卖人情。私自放弃协议权力，等于出卖本身责任。 九、 工程现场各方管理人员工作 配合和协作 1. 和上级之间配合。自己去唱黑脸，面子给上级。 2. 和同事之间配合。同事间是互为用户关系。 3. 和下级之间配合。大胆授权、主动督导。 十、 对现场监理人员管理 1. 严抓监理单位招标过程当中监理人员素质要求及配置。并作为管理重中之重。 2. 项目工期、动态人员配置、人员素质标准和监理费用相匹配。 3. 控制在场监理人员组织架构。以总监为首三级管理组织架构。 4. 了解每个监理人员专业和管理技能情况。 5.