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论作业成本管理的核心价值 随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。 在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别那些是盈利的，或至少那些 对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行 为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个 有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成 本计算（ABC ）和作业成本管理（ABCM ）为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、 生产决策、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。 　　作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设 计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本 计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM ）才能改造和优化企业价值链 。 　　ABCM 就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由 “商品”转移 到 “作业”层次的一种管理方法。ABCM 的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实 现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提 供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个 作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部 作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接 受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资 源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值 ，为企业带来利润，ABCM 要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业 ，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。 　　要实现 ABCM 的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不 能仅限于 “商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作 业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进 一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM 的核心在于确定了 “ 成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性 念。这样，ABCM 就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因 ，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的 科学性和灵活性。 　　作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必 要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则 为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品 增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行 ABCM ，首先就要明确作 业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC 法）计算为基础。ABC 法作为追 踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的 ABCM 提供 所需信息。因而可以说 ABCM 法的基础与升华。 　　价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM 将成本看作 “增值作业”和 “不增值作 业”的函数，并以 “顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的 需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值 将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保 证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的 实际应用。价值链分析作为 ABCM 的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的 作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种 作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的 “作业链” ，以保证每项必要作业都以 最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量 及效率指明方向。 　　作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM 的设计与 运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循 环进行。 　　作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本 高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进