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我国企业并购中人力资源整合常见 误区 内容摘要：本文对我国企业并购的人力 资源整合过程中常见的六个误区进行了分 析，并提出了一些对策 。 关键词：企业并购人力资源整合误区 企业并购，指的是在市场经济的条件下， 企业通过产权交易获得其他企业全部或部 分产权，并以控制其他企业、增强自身经济 实力为目的的经济行为， 是产权交易的最高 级形态。企业并购的成功主要依赖于协同效 应，即收购公司和被收购公司在公司之间进 行技术和专有知识的转移， 所以成功的并购 要求收购方公司和被收购方公司的人员能 够密切配合，并且保持积极性和敬业精神， 使经营活动能够有机地结合在一起，因此， 企业并购中的人力资源整合就显得尤其重 要。然而，在我国企业并购的人力资源整合 中，出现了一些误区，本文针对这些误区进 行了一些分析。 只注重资产财务整合不注重人力资源 的整合 在我国的很多企业并购中， 收购方往往 对资产、财务、销售、生产等方面的整合非 常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行 有效的整合却考虑得很少， 这也许跟中国就 业市场供过于求的现状有关。但是，将被并 购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积 极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是 并购成功的关键所在。据 P?普里切特和 D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有 47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这 些人中的72%会最终离开，在留下来的人中， 将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心 在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了 灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时 间和精力去寻找新人来代替这些离职者， 不 但在寻找新人的过程中企业要付出很大的 代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益 也会下降，而离开的人员会将技术和客户带 走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞 争对手的实力。所以，对并购双方的人力资 源进行有效整合是企业并购中非常重要的 事情，忽视这个问题的重要性会带来严重的 后果。 并购前不进行文化兼容性的调查 许多公司在寻找并购的目标企业时， 主 要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、 技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视 了双方的文化兼容性。事实上，并购中文化 的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样 会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产 的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出， 与所有成功的多元化经营一样， 要想通过并 购成功地开展多元化经营， 需要一个共同的 团结核心，必须有“共同文化”或至少有 文化上的因缘” 。Coopers Lybrand(1992)研究了 100家并购失败的公 司，发现有85%的首席执行官承认，管理风 格和公司文化的差异是并购失败的主要原 因。 一个企业的文化，包罗在集体价值体系、 信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪 之中。它们是激励人们产生效益和效果的源 泉。汉迪将组织文化分为四种类型见表一: 泉。汉迪将组织文化分为四种类型 见表一: Cartwright 和 Cooper(1993)按照 Handy 对企业文化的分类，对不同文化类型的企业 之间并购后的文化融合状况进行了分析。 结 果见表—-: 根据上表，不同类型的企业文化之间的 融合会产生几种结果，如果并购方和被并购 方的文化兼容性不好，被并购公司的人员就 会感到巨大的压力，这会导致他们道德的沦 丧，责任的丧失，迷惘和绝望。他们中的优 秀人才就会选择离开， 而且留下来的员工的 工作效益也会大大下降。 可见企业并购中文 化兼容性问题是多么重要。 鉴于文化的兼容性对并购成功的重要 意义，有必要在目标公司的寻找过程中对候 选公司和母公司的文化兼容性进行调查、 分 析和评估，明确其所属的类型和特点，然后 对并购后双方文化融合的情况进行判断， 最 后作出是否进行并购的决策，这样可以大大 降低并购的风险。 仅凭被并购公司的业绩决定其高层主 管的去留 对并购后企业的高层主管的选派是企 业并购中极为重要的一件事情。因为并购方 公司常常没有足够的人才储备，因此，经常 从被并购方企业中留用一些高层管理人员。 他们对被并购企业的情况非常了解，只要他 们能理解并购方的战略并加以执行， 理解并 尊重并购方的企业文化，而且具有作为一个 高层管理人员应有的能力，就很适合做并购 后企业的高层主管。但是这里有一个误区， 就是仅凭被并购企业的业绩来评价被并购 企业高层主管的能力并决定他们的去留。 事 实上，这往往是不准确的，理由 被并购企业良好的财务表现， 有可能是 良好的经济环境的产物，应该考虑在经济环 境不景气的时候他能否使企业表现良好， 企 业并购后他能否继续将企业领导好， 被并购 企业良好的业绩有可能是现有领导人短期 行为的结果，如果将研发费用，员工的培训 费用等等大幅减少，毫无疑问可以使公司短 期的财务报表更飘亮，但是却会严