管理者的角色定位及认知精选文档.pptVIP

31 管 理者的各 角色认知： 危机 / 问题解决者 《笑着离开惠普》中的故事： 记得 20 年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到 过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场 部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我 的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我： “你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问 你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？” 于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。 他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找 他。 我回去以后，一开始心里挺不舒服 —— 这里的人怎 么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。 对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不 就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结 果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来 的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道： “就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去 再好好想想，看能不能多想几个办法？ 经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨， 还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当 我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真 地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后， 他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了 以后，他对我说： “ 我只是帮助你分析方案的利 弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替 你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找 我，我没有马上告诉你答案的原因 ， 因为公司 请你来，不是要我告诉你该怎么办， 而是要你告诉我该怎么办。 ” 这次对话 给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个 人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己 的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内 向的人也不例外。 32 管 理者的各 角色认知： 模范者 【王石的自我管理观点】 - 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。 - 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。 - 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。 - 当一个人走向伟大的时候，千万要先把 自己管理好，管理好自己的金钱、周边 的人脉和社会关系，管理好自己的行为。 - 管理好自己，就是自律，就是守法，很 多其他的美德就有了。 作为中层管理者： u 要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度； u 通过良好的自我管理为下属树立榜样。 33 管 理者的各 角色认知： 绩效伙伴 作为中层管理者： 对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核， 日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩 效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。 对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上 利用 20 分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的 工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同 事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每 个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己 的工作是否出色？是否饱满？是否主动？ … 这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在 做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为 目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确 保每个月乃至每一年。 绩效伙伴的含义： A. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的 绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 B. 双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、 协商的关系，而不是一种居高临下的发号施 令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。 C. 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发， 考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩 效改进计划，提升能力 。 1 管理者 的 角色定位 及 认知 佰仟金融服务有限公司 2 课程 背景 ? BACKGROUND 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题： 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！ 前言 foreword 3 管理者工作现状 调查 ? investigation 前言 foreword —— 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； —— 事无巨细，不善于授权； —— 虽有目标，但缺乏目标控制； —— 不 善于、不习惯做计划； —— 救火现象普遍； —— 未接受系统的管理技能培训； —— 认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； —