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小企业大战略小产品大市场观点 上海保隆汽车科技股份有限公司创建 于1997年5月，是一家集研发、生产、销 售为一体的高科技汽车零部件跨国企业， 注 册资本6千多万元。这家公司是奇瑞、一汽、 东风、福特、通用、克莱斯勒、本田、丰田、 宝马、起亚等国内外知名厂家、行业巨头的 供应商，现拥有7家海外公司，国际市场客 户达到300多个，覆盖全球71个国家和地 区。保隆公司自成立到 2008年，销售额以 年均50%的速度增长。2008年销售收入亿 元，纳税3884万元。企业曾先后获得“上 海市品牌企业”、上海市级企业技术中心、 上海市科技小巨人企业、上海市专利示范企 业等荣誉，是松江区重点骨干企业。保隆公 司将全球市场作为目标， 在细分行业上致力 专业化的发展，走出了一条有自己特色的发 展之路。 确立企业国际化发展战略 国内汽车零部件企业的局限与压力， 是 保隆确立企业国际化战略的重要前提。 当时, 本土零部件企业自主开发能力水平普遍不 高，难以适应汽车业的发展；合资整车厂的 封闭利益体系十分牢固，零部件企业常常要 承担其转嫁过来的一部分成本；一些既有的 零部件企业产业集中度较低且条块分割， 难 以形成规模，致使生产成本过高，企业效益 上不去。为此，保隆公司创立之初，就将全 球市场作为目标。 全球采购的大趋势，是确立国际化战略 的关键。与中国成为世界制造业中心的趋势 相一致，全球汽车零部件企业也正将制造环 节向中国转移，大量外资零部件公司进入中 国或扩大投资，主机厂和一级供应商普遍实 行全球采购。实施国际化战略，在细分行业 上的专业化，为保隆企业发展展示了良好的 前景。 参与产业全球分工、适时选择发展途径 保隆公司对外贸易发展大体经历了四 个阶段，这四个阶段紧密相连，反映了企业 由浅入深的国际化、专业化相结合的进程及 发展过程中的正确抉择。 通过寻找主渠道经销商确立自有品 牌。1997年，企业从买卖贸易获取最初的资 本之后，1998年初就投入了汽车轮胎气门嘴 的制造。通过较早使用互联网信息、频频参 加国际专业展览会等途径， 公司的汽车轮胎 气门嘴和不锈钢消音系统尾管等主打产品 很快找到了世界各地的主渠道经销商， 并在 国际市场上确立了自有品牌。 与国际零部件行业巨头结成战略联 盟，发展贴牌代工业务。为拓宽进入外贸市 场的渠道，公司在建立了自己的品牌之后， 开始注重寻求战略联盟， 以扩大公司的声望， 建立销售网络。从起初为 Schrader和EHA 提供部件，到后期为Dill和Alligtor 大规 模代工，保隆不仅获得了大量的技术积累， 而且加快了企业国际化的步伐。 积极建立海外销售子公司。公司快速 成长，业务也迅速增长。由于难以把握市场 走向、缺少当地技术支持和仓储配合等因素， 公司明显感到通过经销商出口的模式已不 能满足企业发展需求。直接建立海外销售子 公司，可以跳开经销商环节，增加公司利润， 增强价格竞争力。于是从 2000年开始，公 司着手在国外设立销售子公司，并陆续在北 美地区、德国、罗马尼亚、匈牙利等地取得 成功，逐步获得了进入主机厂原配的机会。 保隆的成功经验包括：一是寻求当地合 作伙伴。利用合作伙伴当地的资源、销售能 力，克服新环境带来的困难。二是选择合适 的外派人员。除了业务能力、管理能力、夕卜 语能力等基本能力外，主要选择经过较长期 的了解、认同企业的文化、责任心强、能够 适应不同文化的人员。 三是建立激励和考核 机制。制订战略规划、年度计划和预算，设 定考核指标，对主持海外公司的外派总经理 实施股权奖励，确保海外公司能够贯彻母公 司的战略意图。四是健全财务制度和内控制 度。五是将海外公司视作母公司特殊的客户。 实施并购，实现海外生产与制造 2005年，公司成功并购了美国 Dill公 司，在获得技术、拓宽销售渠道、绕开市场 进入壁垒、降低成本等方面取得重大突破， 顺利实现了公司海外生产与制造及在行业 内的升级。并购美国 Dill公司的步骤为： 一是明确并购目标，并购的企业或资产必须 是企业发展所必须的。二是组建并购团队。 内部，由企业高层直接挂帅，团队由企业的 法律、财务会计、运营、营销等人员组成； 外部，由有公司并购案经验的律师事务所、 管理顾问公司、投资银行等人员组成。三是 尽职调查。充分评估目标企业价值，确定出 价的程序，并对并购后的整合进行预先评估， 预留企业的管理层。四是制定收购方案，如 交易的标的、价值、法律框架、支付对价的 方式、资金的来源等。必要的还要制定后续 整合方案，包括管理层的留用、收购后的过 渡、银行和会计师事务所的合作等。五是谈 判、成交和实施转移。 并购之后的业务重组，是 Dill公司成 功运营、实现海外生产与制造的关键。保隆 的措施是，先对Dill公司原来经营亏损的 原配气门嘴业务进行