母子公司人力资源管控之首---董事选聘.docxVIP

母子公司人力资源管控之首一一董事选聘 公司准备在进行董事会变革时，为了提高董事会的决策能力，应该如何科学 选聘董事和独立董事以发挥他们的作用。我们先从理论上讲： 首先，董事应由股东会选聘，在选聘时应遵循一定的原则 ： 、董事会结构的平衡：董事会的结构包括知识结构、年龄结构、技能 结构、股权结构、职能结构等等。一个结构合理、平衡的董事会能 够局效地制定出集团关键战略的决策，进而有益于集团长期和的绩 效； 、保持董事会的多样性：董事会应该扩大人才库，囊括符合集团未来 战略要求的候选人，从而有助于集团的正确决策和成功经营； 、结合集团发展的实际需要：董事会应不断地考虑集团的实际状况和 战略需要，决定何种董事素质与能力最有利于推进董事会绩效的改 进，有利于集团现在和未来的成功，有利于集团在不同阶段拥有最 合适和最有效的人力资源。 其次，建立独立董事选聘的制度体系。 虽然现在越来越多的企业认识到了独立董事的作用并聘请了独立董事， 但实 践中独立董事的作用发挥非常有限，有的由于是社会名流或知名人士没有时间保 证参与公司具体决策，有的是缺乏相应的专业知识，甚至很多独立董事也难以真 正做到“独立”；另外，公司也缺少一套相关的配套制度以保证独立董事真正发 挥其参政议政和决策作用。这里有不少教训以借鉴。 聘请独立董事首先要真正保证其独立性，这方面的反面典型案例是美国安然 公司：安然17位董事中，除董事长及CEO官外，其余都是地位显赫的独董，如 斯坦福大学管理学院前院长、美国奥委会秘书长、美国商品期货交易管委会前主 席、GE前主席兼CEO、德州大学校长、英国前能源部长等。但他们或是花瓶、 或与安然有不同程度的利害关系（7名独董和安然有咨询合约，不是有专业往来， 就是有赠与关系，连三位审计委员会成员也赫然在列）、或成为安然在政府制定 政策时的代言人，没有起到独董应起的作用。有人把安然的董事会形象的形容为 “有浓厚人际关系的俱乐部”。 在国内，国资委显然也逐渐意识到了董事会集体决策和引入外部独立董事的 重要性。2004年6月国资委发布《关于国有独资公司董事会建设的指导意见（试 行）》，确定了宝钢、中国诚通集团等 7家央企进行试点。在这份指导意见里面， 国资委要求试点央企新董事会成员不少于 9人，其中独立董事不少于2人。而宝 钢在这轮改革中则走得更远，董事会采用的是“ 4+ 5”模式，即9名董事里，只 有4名是宝钢内部董事，其余5名为国资委委任的独立董事。一改原先集团层面 董事会7名董事活一色由集团经营层出任的局面。 为有利于股东会选聘适合集团发展需求的外部独立董事，提高董事会决策能 力，有必要建立“独立董事候选人库”，对外部优秀人才进行动态跟踪和调整。 但值得注意的是，独立董事选聘一要保持其独立性， 避免由大股东选任、推 荐独立董事，二是要保证独立董事议事的时间， 制定严格的规范，三是要保证独 立董事有一定的数量。 最后，要对全部董事进行严格考核。 由于母子公司体制下的董事会决策的广泛性、 复杂性、多样性，为提高董事 决策的积极性和效率，同时有效防止决策的不作为或工作失误给集团发展带来的 危害，对董事的考核就显得极为重要。内容包括：建立严格的考核制度体系，考 核内容与决策效果挂钩，考核结果与薪酬、奖罚和聘任等挂钩。