中建局综合项目成本管理和公司商务管理思路.docVIP

第一部分 工程招投标和协议管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很关键 2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额了解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、协议概念：狭义和广义（文件解释次序） 四、协议计价模式： 1、固定价协议(固定单价协议、固定总价协议) 2、可调价协议 3、成本加酬金协议 五、协议收入组成：（图表） 直接费（直接工程费+方法费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费 六、协议文字了解拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在了解区分、关键看协议约定 第二部分 成本内控—节流降本增效 一、项目成本组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其它直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包协议交底—工作内容、承包范围、计价方法（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗） 2、工长开工要规范：部位清楚、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格实施分包协议，协议范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超协议工程量要严格推行对应审批步骤。 审计室要加大对分包结算尤其是对分包工程量抽查审计力度，降低分包结算效益流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现实状况分析） 果断落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力方法确保此项制度落实，果断堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—正确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收步骤（班子抽查） 4、过程消耗控制（关键消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比） .周材摊销费用（反应现场进度） .专题目标责任状（钢筋专题责任状、料具损耗） 试点推进项目责任成本下沉工作，尤其要落实钢筋专题责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考评奖罚。 四、机械费用控制 1、设备选择方案 2、设备租赁采购方案（地泵租赁方法） 3、设备进场时间控制 五、向管理要效益 1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍） 2、工期和成本：每个月固定支出 3、过程控制：三不管理要求 六、成本分析程序和要求 1、成本分析工作推进过程 2、三算对比（各项对比意义） 责任成本VS实际成本：反应是过程内控结果 协议收入VS责任成本：反应是一次经营结果 协议收入VS实际成本：反应是盈亏，即一次经营结果+二次经营结果（过程内控结果+商务策划结果） 3、责任成本确实定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应依据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接依据分层预算确定当期责任成本，不然无法分析责任成本和项目效益情况改变 4、统一分析节点：预算编制协议收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本和物资、预算成本进行查对确定 5、预算根据实际成本组成标准，分解协议收入和责任成本，并和实际成本一一对应（口径统一、分解细致） 6、分析收据、查找原因、改善提升（成本分析案例） 7、当期效益和工程整体同时分析（建造协议要求） 完善《项目目标责任管理措施》。严格责任成本评审程序，在确保客观正确基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反应成本改变情况，又能落实项目成本管理责任考评。 七、商务报表讲解 全方面推行商务报表制度。立即、全方面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展效果。 责任成本考评目标=最初测算总成本+过程动态测算调整 =当期进度对应测算成本+后期测算估计发生成本 工程估计总成本=当期已经发生实际成本+后期测算估计发生成本 八、项目成本管理专题会 1、内容丰富多样 2、时间定时不定时 3、范围可大可小 第三部分 二次经营—开源增收创效 一、项目商务策划 1、商务策划思绪、标准（商务策划） 2、商务策划内容:项目经济指标分解 3、商务策划动态管理：项目专题商务策划管理措施 出台《专题商务策划管理措施》，将专题商务策划责任落实到人，实施一事一报、一立项一实施、一考评一兑现，切实提升商务策划效果。 二、分包专题策划 分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供给方法、工程量、收入和盈亏分析 三、索赔办理要求（只针对资料编制） 立即性—协议要求时效 充足性—理由充足（注意策略易于接收） 依据性—证