战略人力资源管理与综合开发.ppt

人事经理和直线经理职责区分 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 主管能力 主管态度 考核结果 客观公正 二、考核者训练目的 训练 目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 统一考 核标准 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观 KRA与KPI 总目标 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 工作执掌 目标设定依据 个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿 KRA KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 财 务 面 客 户 面 流 程 面 组织成长与学习 关键成功因素(KSF) 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 最经济的产品价格 高品质的产品 高效率/品味的服务 比客户预期还短的交期 维持高订单交货率 维持良好供货商关系 有效运用整合性供应键信息科技 低廉的生产运输成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心流程训练 充分授权的职工参与绩效改进计划 聘用且保有优秀的职工 主要绩效衡量指标(KPI) 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期订单量 积压过期订单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿命 设备紧急维修比例 供货商绩效水准 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 制订您的 KPI MISSON 战略 KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数(标准格式) 产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率) 客户资料的文件数(标准格式) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 市场 开发 部门预算达成率