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浅谈精益生产 物流工程 姚博伦 第二次世界大战以后， 国际市场进入了需求多样化的新阶段， 这就要求工业生产向多品种、小批量的方向发展。在20 世纪80 年代 日本的汽车制造业战胜美国之后， 丰田生产方式随后被管理专家深 入研究并称之为精益生产， 精益生产被誉为“改变世界的机器”，开 始风靡全球。本文将从精益生产管理的理念和如何推动生产实施要点 进行阐述和分析。 一、 精益生产的内涵 精益生产（LP， Lean Production）， 即通过持续改进措施， 识别和消除所有产品和服 中的浪费/非增值型作业的系统方法。词 取“精” 字中的完美、周密、高品质和“益” 字中的利和增加， 更有 “精益求精” 的含义。其来源于美国麻省理工学院国际汽车项目组织 耗时五年对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结 出来的生产方式， 故又名“丰田生产式”。丰田汽车公司于1937年成 立， 年产量仅4000辆汽车， 到了1982年， 人均产量却达到了55辆， 人均利润达14000美元， 是美国通用公司的10 倍， 到2006 年的赢 余高达140 亿美元， 比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车 公司的成功在很大程度上得益于实施精益生产管理。 精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零 库存进军。其基本思想是：旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的 产品。因此，精益生产方式也称为准时制生产方式、适时生产方式或 看板生产方式。 二、 精益生产的管理原则 1.消除浪费 企业中普遍存在的浪费为：过量生产；等待时间；运输 ；库存；过程 （工序）；动作；产品缺陷以及忽视员工创造力等。 2.关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于 制度流程。”什么样的流程就产生什么样的绩效，改进流程要注意目 标是提高总体效益，而不是提高局部的部 门的效益，为了企业的总体 效益即使牺牲局部的部 门的效益也在所不惜。 3.建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，缩短 整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 4.降低库存。 降低库存是精益生产中的一个手段，低库存需要高效的流程、稳 定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就 是零库存，不是先去改造流程、提高品质，而是一味要求降低库存，结 果成本不但没降低反而急剧上升。 5.全过程的高质量 质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种事后补 救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质贯穿于设计、 流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统。精益生产要 求做到低库存、无间断流程，如果哪个环节出了问题，后面的将全部 停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则精益生产只 能是一句空话。 6.基于顾客需求的拉动生产 按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何 过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动， 现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 7.标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚， 而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得 最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是一成不变的，标准需 要不断地创新和改进。 8．尊重员工 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才 智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管 理，在组织的职责范围自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩 罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会 出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只 雇佣了员工的“一双手”。 三、 精益生产的优势 与大量