地产集团公司创新管理办法（2011）.doc

PAGE PAGE 6 xxxx集团公司 两 点 一 线 管 理 办 法 (修订版) 二○一一年四月 两点一线是项目的生命线，要实现进去出来两个世界，进售楼部要有革命性的感觉，帮助产品卖出好价格。 第一章 总则 第一条为提高两点一线实施效率，保障两点一线的实施效果，提高两点一线性价比，加强各项目两点一线的执行力水平，特制订本管理办法。 第二条 两点一线范围包括：售楼处、样板房、售楼通道等相关的建筑、装修、园林、市政、配饰等工作事项。 第三条 条件允许下，销售中心应临设在首期会所，样板房应设在在建主体工程标准层内，如条件不允许可以建设临时样板房以及售楼处。精装修应按交楼标准，毛坯房应按示范单位，进行样板房建设。 第四条 集团负责两点一线整体立项审定、方案审定、标准制定、超标和变更审批以及质量、效果最终把控和验收。 第五条 地区负责两点一线的具体实施，确保两点一线所需的各项资金及时到位，保障两点一线按时、按质完成。 第六条 各片区/地区应确定两点一线长期合作单位，并按照集团两点一线标准结算方式进行委托。 第七条 两点一线各项节点计划由片区/地区公司在集团管控表中单列，由集团进行管控，并按照节点和质量验收付款。 第八条 两点一线工程通过议标确定施工单位，原则上须在长期合作队伍内进行选择施工单位。 第九条 两点一线工程原则上有预付款，付款比率按照两点一线范本合同，两点一线产值地区公司可以先行确认并作为付款依据，同时产值报大后台预算中心进行审核后补录中期支付系，前台确认数据作为付款依据。 第十条 工程结算由招标审核中心一审并上报，大后台预结算管理中心进行终审，终审结果报集团相关领导确认。 第十一条 两点一线付款审批按照两点一线付款审批权限进行报批，可以随报随批后支付，报批支付后待中期产值确认后补录下月资金计划清单内。 第十二条 两点一线工程完工验收后付至合同预算金额的90%后进入结算程序，两点一线完工验收后在一个月内完成结算工作。 职责分工 第十三条 集团副总裁负责方案审定、整体立项审批以及议标结果、完工验收效果的确认、付款审批和工程结算的最终审批。 第十四条 集团两点一线负责人负责统筹全集团两点一线总体计划编排并审核、计划落地实施，过程监控协调、监督质量效果以及两点一线总协调等相关两点一线工作的事务。 第十五条 地区两点一线负责人负责统筹各地区两点一线总体计划编排并审核、计划落地实施，过程监控协调、监督质量效果以及地区两点一线总协调等相关两点一线工作的事务。 第十六条 集团设计管理中心负责设计方案审定、设计标准审定、设计变更审批、设计节点计划审定、议标结果的审批和出图质量及设计变更的最终效果把控和验收等。 第十七条 地区设计管理中心负责设计节点计划、设计委托、施工图验收、出图审批、设计费支付、材料封样签版（材料设备样板必须在A类材料、长期中标厂家中选择），过程效果监控、阶段效果验收等。 第十八条 集团工程管理中心负责工程节点计划和施工方案的审定、范本合同制定和提供、非范本合同审批、相关变更审批、付款审批、主要节点验收以及工程结算的审核。 第十九条 地区工程管理中心负责编制并执行工程节点计划和施工方案、施工队伍推荐、提供议标技术文件，组织技术标评审、组织商务谈判、合同签订、质量把控等。 第二十条 集团市场经营管理中心负责软装配饰费用标准制定、参与方案审批、立项审批、参与相关变更审批，参与阶段验收与效果把控和验收等。 第二十一条 地区营销中心负责制定软装配饰方案、负责过程监控和验收,项目营销负责物料采购、上报合同，执行软装费用标准、日常管理和维护。 第二十二条 集团招标审核管理中心负责议标工作标准的制定和工作业务指导，负责结算一审超目标成本审核，及其它标底、议标结果、预算、结算备案。 第二十三条 招标审核中心负责项目议标工作组织实施，负责标底、预算编制，中期支付产值审核确认，竣工结算一审，结算超目标成本报批等工作。 第二十四条 项目公司应执行公司标准，负责两点一线立项（整体立项必须附议标项目清单）、施工队伍推荐、合同签订，议标结果、变更、验收付款的申报、营销物料采购、及其他工作的具体执行。 第二十五条 两点一线验收由项目公司组织，地区市场经营中心、工程中心、设计中心、集团设计管理中心和市场经营管理中心共同参加。 第二十六条 两点一线各种设计方案、施工图以及各种材料设备样板经确认审批后原则上严禁随意修改调整，现场调整在满足集团营销和设计效果要求的基础上，可由集团设计管理中心总监、装修园林部副总监、市场经营管理中心总监或大生产副总裁以及集团经营班子会议其中之一确认后才能做修改调整。调整后应及时将调整的内容以及相关手续进行报批，报批后并在集团设计管理中心、两点一线负责人处备案。地区、项目其他相关人员严禁随意调整修改，否则对自