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员工管理 从问剖析员工绩效管 理 标题： 从“3 问”剖析员工绩效管理 作为 21 世纪，随着现代企业管理理念的深入人心，企业越来越关注如何做好 员工绩效管理。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做 不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至HR 经理和各部门直线经理、 主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。这是为什么呢？本人结合自己 从事 HR 的实践经历，从三个 “问题”入手做些分析： 第一，为什么要做员工绩效管理？ 这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰 也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位 上，很多企业存在偏差。主要表现是： 1 ．员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误 区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企 业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自 1999 年起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初 衷是 “以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和 具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的 评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头， 各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的 工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮 动比例就是员工的绩效日常绩绩效情况的直接体现。 应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定 位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管 领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐 渐使员工形成了一种 “考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的 消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计 思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显 多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。 我个人以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核 体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特 别是没有把认识统一到 “员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个 基本点上来。 2 ．员工绩效管理是为了“对下”而非 “对上”。一般存在这种认识的企业及 企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是 说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在 执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理 其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外， 在实践中出现 “只考下级不考上级”或 “重考下级轻考上级”等奇怪的现象。 造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管 理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差；另一 种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通 不到位，背离了绩效管理的本质所在。 第二，怎样做好员工绩效管理呢？ 这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企 业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计 一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。 一般来说，绩效管理流程无非是参照 PDCA 循环设计，按照工作目标计划设定 绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的 评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易： 1 ．在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘 绩效指标（行为、责任、纪律等），轻关键绩效指标（数量、质量、成本、时间 等）。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用 一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些 “鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业 务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学 性和重点性；笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明 书；在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相 对应的，所以员工对绩效考核体系都没