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如何建立竞争优势 壹、 企业目标 一、 短期利润与长期成长 二、 利润毛利与竞争地位 三、 直接销售力量与市场开发力量 四、 旧市场渗透与新市场开发 五、 关连性拓展与非关连性拓展 六、 营利目标与非营利目标 七、 成长与稳定 八、 规避风险与追求风险 贰、制定竞争策略的环境 产业的机 公司公司的长处与弱点 （经济及 公司 竞争策略 内部因素 外在因素 參、制定关键竞执争行策者略流程 一、企的个业人现价在值正在做什幺？ 辨认：目前有哪些「外显」或「内隐」的策略？ 假定：关于公司的相对地位、长处、弱点及竞争对手和产业趋势应有何种假设，现行政策  更大 的社 才会合理可信？二、当前环境有何种状况发生： SWOT分析： 内在分析： ?本公司目前的经营绩效如何？ ?本公司目前所持的策略如何？  SWOT 分析 STRENGTH WEAKNESS 优势 劣势 ?本公司组织有些什幺特性，可能影响本公司的策略？ OPPORTUNITY THREAT 本公司的成本结构如何？本公司是否享有不败的成本 机会 威胁 优势？或是否能建立一项不败的成本优势？ ?本公司现有的产品投资组合如何？ ?本公司有那些策略方面的困扰、 限制及疑问？与现在各 竞争对手策略群相较，本公司具有那些优势及弱点？ 顾客分析： 本公司的主要区隔是什幺？ 本公司顾客的购买动机及其未满足的需求是什 幺 ？ 竞争对手分析： 本公司有那些现有的竞争对手及潜在的竞争对手？竞争对手可划分为那些策略群组 ？ 本公司竞争对手的销货及利润如何？ 本公司竞争对手有那些优势、劣势及策 略 ？ 市场分析： 本产业的吸引力如何？并指明本产业及相关市场 目前在产品生命周期中所处的阶段。 除现有者外，另有何种配销信道？其相对的优势如 何？ 本产业有什幺对策略影响重大的变动趋势？ 本产业目前及未来的关键成功因素有那些？ 环境分析： 本公司现有什幺环境的威胁和机会？ 本公司可预见未来将出现什幺重大的环境变动？三、企业现在应该做什幺？ 测试假定与策略： 透视现行策略所落实的假定，与前面所提各项分析有何异同？ 策略选择： 上述分析提供了哪些可行的策略选项？ 以公司所处的外在环境的机会与威胁而言，哪一选 项最合适？ 四、产业竞争的五股作用力： 新加入者的威胁潜在新进者 供货商的 产业竞争者 客户的 议价力量 现有公司间的竞争 议价力 供货商 量 替代品或服务的威胁 五、决定竞争强度的结构因素：替代品 进入的威胁（进入障碍来源） ?规模经济 通 路 ?形象与知名度 验 曲 线 ?资金需求  ?取得销售?学习或经?政府政策 ? 转换成本 现存竞争者之间的对抗强度 ?竞争者很多或旗鼓相当 必须大量 ?产业成长缓慢 元 化 ?固定储存成本高 价 值 ?缺少差异性或转换成本  ?产能增加?竞争者多?重大战略?高退出障 碍 来自替代产品的压力（退出障碍肇因） ?资产用途窄 相互关系 ?固定的退出成本  ?战略上的?政府与社 会的束傅 进入障碍与退出障碍 高报酬 高报酬 高风险 低风险 进 高 入 障 碍 低 高 低 退 出 障 碍 购买者的议价力量 ?买方集中，或做大量购买 ?采购之产品占总成本之重要比例 ?产品是标准化或无差异性 ?转换成本不高 ?购买者拥有向后整合的威胁 ?买方产品品质受卖方产品影响不大 ?购买者拥有全部情报 供应者的议价力量 ?由少数公司垄断，并且比买方更为集中 ?在销售市场上不需要和其它替代品竞争 ?买方产业不是供应者团体的重要顾客 ?供应者的产品是购买者的重要投入品 ?供应者集团的产品具有差异性， 或是已建立转换 成本 ?供应者集团拥有向前整合的威胁力量六、基本竞争策略及风险 全面成本领导策略即制造相当标准化的产品，且售价比所有竞争者都低，其风险如下：?技术改变，过去的投资与学习变为无效。 ?产业的新进者与跟随者，透过模仿或是透过他们投资于最新技术与设备的能力， 而学到更低成本的生产方法。 ?由于只专注于成本面，而未能看到产品或是行销方 面所需要的改变。 ?由于成本膨胀而缩小了公司的能力，去维持足够的 价格差距来对抗竞争者品牌形象， 或是其它方面的差异性。 差异化策略即指所制造的产品，能令顾客感到特殊，但售价可比竞争者为高，其风险如下：?低成本竞争者与实施差异化的公司之间，成本的差 距过大，以至于差异化的公司不能保有品牌忠诚 性。?当购买者变得更为精明，他们在差异性方面的需要 因素便减少了。?模仿使得差异性减弱。 集中化策略（专门化风险） ： 指集中注意在某群顾客、某地理范围、某配销通路或 某一特定之产品形式。 ?领域宽的竞争者与专门化的厂商， 如果二者之间的成 本差异扩大，将使针对特定目标采专门化策略之厂商，其成本利益消失或其差异性抵销。 ?特定目标市场与全部市场， 二者对产品或服务之差