《销售部末位淘汰制度》.docxVIP

销售部末位淘汰制度 一、 目的 二、 受末位淘汰制度考核的人员 三、 末位淘汰考核标准 四、 被淘汰善后处理 一、 为了达到销售人员的工作能力最大化的体现， 销售部为公司创造 最大的销售价值，将能力不足、不适应销售部工作、达不到销售业绩 的员工调整出该队伍。对其他销售人员起到引以为戒的作用， 使销售 部保持积极向上的状态。 二、 受末位淘汰制度考核的人员 销售部销售人员 三、 末位淘汰考核标准 （一） 考核期限白2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。 （二） 考核内容 考勤，日常工作达到销售任务的销量 （三） 淘汰细则 1、 考核的2014年6月1日起执行，每3个月考核一次 2、 考核具体涵盖日常考勤、日常工作，销售任务的排名，考核评分 共计100分，三个类型方面，日常工作占15%，日常考勤占15%, 销售任务占70%。 3、白2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。 例：2014年6月1日至2014年8月31日为一个考核周期，销售经 理级销售主管将考核的结果评分，例会公布，将评分最低的销售人员 调整出销售队伍。 末尾淘汰制，看看世界上的精锐部队的人才选拔， 就可以知道其威力了， 大名鼎鼎的英国皇 家空军特勤部队，美国的三角洲，海豹特种 精英部队，德国的GSG-9他们在征募队员的时 候，只要身体和智力背景等符合要求后， 既可以参加部队的选拔，在选拔过程中，要经过种 种体能，智力和心理的考验，淘汰率 高达70%-80%最后能够留下来的，都是能够胜任各种 特殊军事行动的精锐。 华为也采用这种制度，可见领导对员工的要求之高，标准之严格， 当然，企业不是军队，在操作过程中，多少有些变形，抛开商业伦理道德和办公室政治不谈， 因为，你在什么单位都会存在这些问题，这种制度，的确留下来一些适合华为这个企业的人， 有些人，在技术上，管理上，甚至人际上，是有一些独到的地方，不佩服不行，这些人，常 年征战海内外，的确是为华为立下汗马功劳。因为这种淘汰是比较综合的， 你如果技术特行， 但是你不善于和同事合作， 和领导共事，你不见得就是一个综合的人才， 你不见得就能够发 挥出来你的能力，不见得就能够为你的团队为公司作出贡献， 甚至你会是一个害群之马， 你 会因为处理人际方面的能力不够被淘汰。 尚小 偷如伽如应攸。 A 口密盟 从《现代城销售人员集体跳槽》案例论末位淘汰制 .史晶娜衡水学院 出 妥］《现代*??人员集休建榆＞曾作为北大MBA的雁典信心案例.在算他的人力黄通蜜倒中镣广地得到引用和研龙。总体 朱说.此童例反忘的主???有公句的水位沟汰钥、珑代化的人力资源管建股会加就 W诡等请务方面。 ［美??!??分析 衣电海汰制 人力费潭 一 ?美于未位海汰制 末位淘汰制是~把双刃刻,作为一种被很多成功的西方企受 所采取的管理方式.有其先进的合U的一面:比如说?在压力的刺激 下.它可以冲分调动员工的积极性和主动性，使其动用自e的全部 能力以获需■郊的业筑从而避免被海汰,而公司则可从中获得利 益?大化(现代城的销曾就是一个很好的例子);其次,它可以剔除 不适合团队需要的人员.实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化② 来位?SkW也存在■很多BBtt .具体如下： 破坏合作精神，迫于海汰的压力，每个人在工作时可能都 会有所保留,毯至是相互拆台.常此以往会损害公司利益， (2晚低忠i?度和安全实 过大的压力,易造成人人自危,导致 对公旬失去信任感?使得一荟非末位的员工也会产生去意(本案例 就是一个根好的例子)。 (3)负激励过度。尤it对于销包人员来说.可能会过于注宣as 前客户和短期业缜.而忽视对于客户长期关系的■立和相应的管 后服务，这样会损害公司的长远枚L 更符合中国人的理⑦” 二、关于内部淬n 作为企业管耋者一定要加强向身的修养和学习，掌握争取 的沟通理合.方法和技巧。作为企业的管勇者,如果自身不了解沟 通的顶要性.不掌揖正琳的沟通理3 .理论和技巧.那么在企业就 不可能进行有效的钮。 在企史建立料学的.合理的.诸舍企业实际条件的沟通制度 和体采。以向为通■透聃公升G赎物的为通梁3(.戊时地以摩机制， 建立合话的斓平台.施网络平台,信息板,企业内部刊物.经理 信箱等’ 3作为管理者,一定不能浮在上面，而旻能沉得下去。深入到 基层精众中去，倾皈料众的声音.了解群众的何■，以便嫩出正确 的决策。夏■于倾听反对的声音.虚心接受各种批评意见.忠吉逆 耳利于行,良药苦匚利于病。 4.沟通的方式要因亭制宜，因人而昇°根据实际情况采取不回 的方式方法,以达到?佳的效果。 ⑷靖加人力成本.场补因末位淘汰而产生的职位空映会增加 招 ⑷靖加人力成本.场补因末位淘汰而产生的职位空映会增加 招■成本和培训成本. 2嫌上所述,末位淘汰制并非不可行,但是应该把握好几个向