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M房地产企业实践报告基于企业全面预算管理的分析 全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，而且能够弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。房地产行业是我国的支柱产业之一，故而笔者结合实践情况，以M房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。 一、企业概况 M房地产企业(下面简称为M企业)，在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，M企业是一家上市企业。近些年，M企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。 在很长一段时间里，M企业一直都是将公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。 二、实践岗位介绍 笔者在实践工作中，主要是对该公司的预算情况进行分析，以分析该公司的预算情况，使项目能够在预算之内达到质量最佳。 三、实践心得和体会 笔者依据M企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征： M企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算项目间互相平衡。将现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。 M企业使用的是从上到下、从下到上的上下互相结合的方式。使得M企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以让M企业总目标和各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完成带来依据。 M企业开展授权审批制度。董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。经过分析，M房地产企业全面预算管理中存在的问题主要有： 1.没有做到全过程控制 对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该M企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。 2.没有做到全方位编制 全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该M企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，如表1所示：3.片面追求严格的预算控制模式 由于M企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对M企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。 四、对实践单位改进的意见和建议 针对以上问题，笔者对实践单位的意见如下所示： 1.构建恰当的组织体系 由上文分析可以看出，中国大部分房地产领域始终没有清楚意识到语速昂立的价值所在，对其功能特性存在误解误读。它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。组织结构体系如图1所示：