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组织行为学 虚拟团队的绩效管理 相比传统团队，由虚拟团队跨越时间和空间带来的不确定性使得对虚拟团队的管理更加 困难，但是由虚拟团队带来的巨大优势也使得他成为一种重要的组织模式，所以对虚拟团队 的绩效管理就显得十分重要。绩效管理是经过长期的发展的出的，Levinson(1976)提到现有 的绩效评价系统有很多不足，而且这一观点得到很多管理学专家的认可，但 Levinson 没有 提出一套完整的绩效评估体系，此后 Spangengerg(1992)指出传统的绩效评估体系独立于组 织的背景因素，忽略了组织战略目标，组织文化，管理者的承诺等因素，而这些因素对于绩 效的成功评估至关重要。Fandray(2001)在绩效评估上有了更进一步的发展，他认为传统的每 年一次的绩效评估不仅成本高昂，而且对提高组织绩效作用甚微，应该采用绩效管理系统， 该系统应该贯穿团队的整个生命周期。仲理峰、时勘 （2002 ）在 《绩效管理的几个问题》里 总结了前人的研究，认为一个完整的虚拟团队的绩效管理体统应该分为五个环节：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核成果运用，这些周期性的循环运用构成完整的虚 拟团队绩效管理系统。模式如下： 绩效辅导 组 虚 织 拟 绩效考核 战 团 绩效佳计划 略 队 目 目 标 标 绩效反馈 绩效考核成果运用 绩效计划 莫赫曼 （1989）认为，有一个根本性的原则穿插于所有的设计活动中，即将所有的与系 统有关的人员吸收到系统的设计中，这是很好的提议，但在现实中由于虚拟团队本身的性质， 使得很难实现。仲理峰、时勘 （2002 ）认为绩效计划是虚拟团队绩效管理的起点，是成功实 施绩效管理的基础，在他看 ，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可 的过程。而绩效包括了结果绩效和行为绩效两部分，因此绩效计划必须清楚说明期望员工达 到的结果以及为达到结果所期望员工表现出的行为和技能，即确定工作目标（Work Objectives ）和发展目标(Development Objectives) 。工作目标的确定是一个自下而上的过程， 该过程必须将个人目标，团队目标和组织目标三者统一结合起来，普通员工和领导相结合； 发展目标表现为员工的工作胜任特征，这样发展目标的制定是有利于组织的长远发展的。但 是这样的绩效计划有其本身的局限性，一个虚拟团队的存在，往往是为了某个商业目标，他 有自己的利益相关者，尤其是客户群体，绩效计划的制定还应该考虑团队外部的客户需求。 基于此，吴建新 （2007 ）在 《虚拟团队绩效管理流程分析》中提到对于绩效计划的制定，应 该同时考虑组织战略目标、虚拟团队目标和外部客户需求，但是任然忽略了部分利益相关者 对绩效的影响。 绩效辅导 就整个虚拟团队的绩效管理而言，绩效辅导是保证团队长远发展和完成任务的保障，贯 穿于整个绩效管理过程。仲理峰、时勘 （2002 ）认为绩效辅导的目的在于改善成员知识，提 升成员技能，使得他们可以胜任工作，而辅导的内容也从知识和技能这两个方面展开，在保 第 1 页第 1 页 组织行为学 证知识和技能得到提高的同时，让成员学会管理自己的学习并掌握好的学习方法。不断学习， 吸收新的知识和掌握新的技能确实是一个团队取得成功不二法门，但是虚拟团队跨越时间和 空间的性质使得对虚拟团队的辅导困难重重。吴建新 （2007 ）针对虚拟团队的绩效辅导困难， 认为随着计算机技术和网络的发展，虚拟团队可以更多采用电子邮件，通讯软件，视频会议 等方式进行辅导，先进的科技使得交流更加方便、快捷、低成本。另外 David Could(1998) 采用实证研究的方式对虚拟团队的虚拟化程度做了研究，得出虚拟化程度不会