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产品经理的职位描述和工作内容 你需要多少产品经理？产品经理在公司运营中是什么样的角色？产品管理是否是销售、市场和研发的支持 性角色？我经常被要求对比不同高科技企业中的产品管理、产品市场、项目管理和其它的角色，但是每一个 公司对其理解和定义大相径庭。 对于多数公司而言最理想的解答为 “产品管理三重奏 ，也就是产品管理职能组合。 有些产品经理对于和销售、市场的共同工作有天然亲和力，而另外一些喜欢运作企业的业务。在同一个人 身上发现这三项取向是一项几乎不可能完成的任务。 反而， 我们可能发现我们可以找到具有相关技能的三个 不同的人而让他们组成一个团队。 首先是需要由一个对商业负责的高级产品经理去指定产品战略。让这个人做产品线经理 （Product Line Manager,PLM ）或者产品战略总监。然后加入一个面向技术的技术产品经理 （Technical Product Manager ，TPM ）和面向销售的产品市场经理（ Product Marketing Manager,PMM ），这两个 职位向产品总监或者产品线经理汇报。 开始以一个朝向商业的资深产品管理员为产品战略。 做这个人产品战略生产线负责人 (PLM) 或主任。 现在 增加一个针对发展的技术产品管理员 (TPM) 和一位针对销售的产品销售经理 (PMM) 。 后者二个位置向主任或 PLM 报告。 有一家公司有九个产品经理和九个产品， 每个产品经理负责一个产品。 然而销售人员恨某些产品管理员并 且爱其他，销售人员爱的那个但是被开发人员恨。所以，我们建立了三条产品线由三个产品线经理管理，在 每条产品线下设置技术产品经理和产品市场经理。 现在为每条产品线， 我们有一个人集中处理产品战略和产品线商业的事务， 当另一个人和技术团队一起工 作目的是构造最好的产品， 并且另一作为产品到渠道的信息通道，和市场和销售人员一起工作。 有些公司试图将这三个人投入到三个不同部门中。 他们将产品线经理 （PLM ）放入销售团队中做业务发展， 他们在开发中放置了技术产品经理和在宏观市场中投入 PMM 。但是这样总是出故障。 要让他们象团队一样工 作，必须形成一个团队， 他们必须是队。 有 TPM 和 PMM 对同一个人汇报，使冲突和交叠减到最小， 给团 队一个共同的目标。 而且给了新的产品线经理一个机会去学习成为一个管理两个人的好经理， 在他管理 5 个、 10 个人之前。 这样产品管理团队提供了从入门级职位到产品总监的职业道路，在产品线之内，下面是对职位的描述和工 作内容： 产品战略总监、产品线总经理（ Product Director ） 产品战略总监必须是由商业目标驱动的，对开发和实施一个产品家族的战略计划负责。在市场（顾客、评 价者和潜在消费者）之间建立紧密的联系，知道市场的需求和发展。这些包括：识别正确的市场，开发有效 的市场战略和策略。此人的职责贯穿产品家族（ product family ）生命周期的所有阶段。主要包括： · 在公司独有的竞争力的基础上寻找新的市场机会 · 启动市场研究并且估计市场规模 · 编制处理市场问题的文档 (包括现有的顾客和未来顾客 ) · 分析产品表现和销售是否成功 · 描述产品优势和操作规程的文档 · 创造和维护商业案例 · 产品定价 · 确定购买、建立合作关系的决定 · 作为解决方案专家和思考领先者、分析员和新闻媒体沟通 · 为产品在市场、购买者定位 · 编制理想的销售流程文件 · 提供较高级别的市场和产品交叉需求 · 支持产品家族的路线图 · 批准最终的市场计划和上市计划 技术产品经理 (Techinical Product Manager) 技术产品经理（ TPM ）负责定义定义市场需求和将特点包装在产品版本中。 他的位置与开发经理、产品架 构师和主要客户有非常密切的交互工作。这个职位需要很强的技术背景。技术产品经理的工作职责包括从潜