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企业技术研发人员薪酬管理方法 一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。 对于这样的企业而 言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥 善面对的问题。 曾经有一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查， 问卷中罗列了 10 个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这 10 个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。 最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题；第二是如何留住人才的问题；第三是如何建 立合理的薪酬体系问题。这项调查工作的结果可以从一个侧面表明：中国大部分企业家在工作中感觉最困难 的三项工作全部都是人力资源的问题。 人才是一个企业拥有的最宝贵资源， 如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系， 那 么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才？是 不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才？事实证明以上这些因素都是需要的， 但是都不可能长期发挥效用。 企业留住人才需要资金的支持， 但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚度。 科技 人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要一种可以通过不懈努力获 得职业生涯发展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出钱来拍拍脑袋给大家分，而不是利用一套统 一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡量，然后根据考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是 获得员工的满意和忠诚，而是带来更多的内部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。 企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬＝底薪＋项目提成”的简单模式。 但是由于产品研发 工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注定是繁琐的，否则企业根本无法全面保障在项目研 发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。 具体管理控制的程序如下： 一、确定项目完成后研发小组的提成比例 每个研发小组按照合同要求完成工作之后， 可以得到一定比例的项目提成。 每个项目的提成比例由管 理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。 从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋企业收入＋研发小组提成 （包括奖金＋税金） ”这三 部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取， 而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力， 更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。 如 果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存 在的基础。 二、明确项目质量要求和研发费用额度上限 企业必须促使技术人员对项目研发费用、 产品加工工艺、 质量性能要求、 交付期等环节中承担相关责 任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的 要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的 50 ％或 者 30 ％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 三、分段考核、分段奖励 管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理， 每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情 况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为 5 个结点进行 考核，但是提成金并不是按照每份 20 ％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多， 难度小的提成比例较少；项目前期的提成比