华电国际深圳公司“1+4”精益管理体系.docVIP

华电国际深圳公司“1+4”精益管理体系 关键词：华电国际深圳公司，精益战略体系，精益管控体系，精益业务体系，精益激励体系，精益标准化体系 华电国际电力股份有限公司深圳公司（以下简称公司）针对电力市场竞争日趋激烈，燃气价格、电量、电价等多重因素挤压电力企业盈利空间的不利因素，积极探索企业管理有效模式，初步构建了“1+4”精益标准化管理体系。该模式运行以来，公司综合实力显著提升：2019年，公司利润完成率为763%，13项生态指标、8项安全管理指标、5项环保管理指标、8项依法治企指标全部完成。 推行该模式前，公司存在四个主要问题：一是管理机制不活，发展动力不足，运行效率不高，市场意识、成本意识和效率意识相对薄弱。二是与集团一流公司对标，公司在生产经营能力、管控效能等方面还存在较大差距。三是生产运行质量不尽人意，企业应对市场波动的能力还需增强。四是安全管理存在薄弱环节，不安全事件时有发生。为此，公司坚持以问题为导向，从“生产经营管理要干什么、怎么干、如何干好”入手，着重把握“战略引领”“四个构建”，打造了“1+4”精益标准化管理模式（如图所示）。 一、构建精益战略体系，实施战略引领 一是战略制定。明确“全力开拓热力市场，大力推进优质燃机‘热电冷多联供’项目，积极拓展海上风电，发展上下游产业和新兴能源，积极推进综合能源供应服务商建设”发展思路，坚持科学合理、适度超前原则，对标国内外一流同行企业，以《粤港澳大湾区发展规划纲要》《中国华电集团公司服务粤港澳大湾区工作方案》等发展规划为指导，制定公司中长期发展战略规划，其涵盖企业发展、安全管理、设备管理、环境保护与技术进步、经营管理、财务管理、人力资源开发与技能培训、企业文化建设等子规划。 二是战略落地。战略目标能否落地，关键看执行力。公司抓住提高中高层执行力的“牛鼻子”，建立“认清自己—了解别人—严守纪律—使用工具—建立系统—寻求简单—强化意识—养成习惯”管理模式，发挥中高层带头、表率、指导、监督、奖惩作用，构建与战略管理相适应的管控、流程、绩效、专业、标准化体系。 三是战略调整。基于外部形势复杂多变的状况，公司建立战略评估调整机制，采用SWOT等战略工具不断评估优化战略规划。紧盯年度重点任务目标，结合外部市场环境，每年初调整战略规划；如遇重大战略变化，则随时启动调整机制。 二、构建精益管控体系 一是根据基建转运营需要，调整组织机构，明确各层级职责权限。公司增设市场营销部、新项目开发部，撤销工程技术部、生产准备部，新设生产技术（维护）部、发电部。职能管理部室由原来的12个精简为9个，同时压缩了管理层级，实现了扁平化管理。以发电供热主营业务为主干，按照《权责清单》明确各层级职责和权限。二是强化制度建设，精简业务流程。将经营管理理念、依法合规、风险管控等当前重点任务要求融入制度条款、业务流程，并通过信息系统固化，实现靠制度管理企业、控制风险。精简业务流程，简化审批手续，突破束缚公司快速发展的体制机制瓶颈。 三、构建精益业务体系 波特的“价值链”理论揭示，企业之间的竞争，是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。公司根据管理现状和运营水平，构建企业精益价值链。一是单点改善。从营销管理、安全生产、计划管理、预算管理、工程管理、采购管理、成本管理等主营业务关键环节入手，研究确定公司级重点精益项目，成立精益管理小组，建立课题主人制。打破部门界限，统一调配人员和资源，集中力量实现重点突破。二是以点带面，全面提高。将精益项目单点改善逐步延伸至企业管理全价值链，通过寻找差异化优势、实现价值链重组或整合，促进企业内部“产销运”各环节协同优化。 四、构建精益激励体系 一是组织保障。公司设立绩效领导小组和工作小组，负责绩效工作决策、部署及整体推进。下辖班组的部门成立部门绩效管理小组，负责开展部门绩效工作。各部门设置兼职绩效管理人员牵头负责本部门绩效工作。定期将绩效管理成熟做法、创新成果编写成配套制度予以固化，确保管理模式实施效果和长效运行。二是体系构建。采用思维导图等工具、方法，对现有绩效考核运行现状进行分析，基于考核对象、周期、模式、结果和管理流程，按分级分类、简单易行、日常考核、年底综评的原则，构建指标体系和绩效结果应用体系。三是绩效结果应用。坚持公平正义，充分注重绩效结果在薪酬分配、奖金发放、任职资格评价、培训与开发、员工职业发展方面的应用。加大绩效结果在岗位晋升、竞聘和岗位调整的权重占比，通过推进“AB角”制队伍建设，优化岗位人员配置，建立平等竞争、择优录用、能上能下的岗位竞争长效机制。 五、构建精益标准化体系 一是完善体制机制，成立制度标准化委员会及办公室，负责公司制度标准化决策、督导、检查、奖惩等，推动精益管理成果、经验、做法等及时在公司制度标准里进行固化，将固化结果作为重要绩效考