利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效管理考核标准体系.docVIP

利用平衡计分卡法来重新设定企业绩效考评体系 ????案例背景：绩效考评怪圈 ??? 某企业关键从事文化产业商业连锁零售。企业在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善人力资源管理体系。但在具体操作运行中发觉原分企业绩效考评方案存在一定问题，而且开始影响到企业战略实施。问题关键表现在，现有绩效考评方案偏重短期财务考评，只关注销售额、店面数量增加，尽管这么适应了企业初创期快速占领市场需要，但却忽略，了长久竞争力等无形资产定量考评，产生了很多问题。比如，某分企业为追求店面数量增加，曾创下了一周内有三家店面开张纪录。尽管开店质量不错，运行情况，很好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分企业预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了企业总体布署。再比如，某分企业为追求销售额增加，将连锁店开进了一家大型商场，该店销售额确实很大，但因为商场场租很高，月月全部没有利润，而且商场回款不立即，大量占压分企业流动资金，以至于分企业不得不常常向总部借款救急。这些情况，造成企业总部在一段时期内实际变成了给各分企业救火消防队。面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列开店管理措施，阻止乱开店，但这又压抑了分企业创业热情，分企业管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增加缓慢。在这种缺乏战略导向管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。 ??? 案例分析 ??? 为了改变这种为考评而考评，未从愿景、战略出发来考虑问题情况，企业尝试利用平衡计分卡法来重新设定企业绩效考评体系。 ??? 考评方案设计 ??? 企业采取八个步骤来建立新绩效考评体系： ??? 1.准备。企业首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡管理对象。经企业经理办公会讨论，确定由企业董事长、总经理、人力资源部经理和外部咨询教授组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者各子企业是企业业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以此次绩效考评对象就确定为各子企业，具体责任人就是子企业总经理和财务总监。 ??? 2.访谈。推进小组将相关平衡计分卡背景材料和调查企业愿景、使命和战略内部文件，发至企业董事长、总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员，推进小组对每位高管人员进行访谈，掌握她们对企业战略目标了解情况，并对企业愿景、使命、战略进行澄清。 ??? 3.经理讨论会。在外部教授帮助下，企业高层管理者首先充足讨论现阶段企业关键使命和战略。大家一致认为，企业现处于企业生命周期三阶段(成长久、保持期、收获期)中成长久，企业应努力追求销售业绩和市场拥有率等近期指标完成，但也应该关注以完善服务为基础品牌建设等长久利益实现，为以后长远发展打好基础。依据此战略，讨论会就企业实现战略目标关键原因达成一致见解，这些原因是：市场占有程度、服务完善程度、对用户把握程度、本身管理水平提升等。 ??? 4.草案设计。依据高层讨论会结果，推进小组在平衡计分卡框架之下，依据企业实际运行模式，就关键原因评价提出了可能考评参考指标。参考指标共有60个，其中财务指标18个，用户指标20个，内部步骤指标12个，学习和成长指标10个。为了解这些指标适用性4关键程度和具体标准，推进小组设计了一份含对应60道题目标调查问卷。该问卷由企业中、高层管理人员和各子企业经理、财务总监分别填写并统一回收，共回收有效问卷20份。依据对问卷结果分析整理，推进小组确定了35个适用性强、比较关键指标作为草案考评指标，并依据各自关键程度设定了权数，由此初步制订了考评方案草案。其中开店数量等3个指标为原先没有列出而由被调查者做问卷时提议指标。问卷结果表明，被调查者对于指标考评标准分歧较大，推进小组分析后认为这和各子企业情况不一样，甚至有些子企业间情况差异很大相关系。为此，推进小组决定草案中对各子企业不设统一指标考评标准，而是在实施考评时由考评小组和各子企业协商确定具体考评标准。 ??? 5.就草案征求意见。推进小组将在定量化问卷调查基础上制订平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各子企业经理及财务总监，征求她们对于草案意见或提议。 ??? 6.形成最终方案。在充足搜集各方面意见基础上，推进小组确定了正式实施方案。推进小组深入删掉了8个较不关键指标，并给留下27个指标依据关键程度重新设定了权数，这么该方案便清楚地表述了企业考评方向、指标和各指标关键程度。 ??? 该绩效考评方案含有以下若干特征： ??? ·在财务方面关键考评销售额、净收益和现金流量。原先企业不关注现金流量，其实商业企业现金流一断，货就上不了、店面租金就交不上、职员工资就发不下来，只能做一件事一一关店，所以现金流相当关键，其关键性决不亚于销售额和净收益，所以该方