教学课件 生产运作管理（第二版）崔斌.pptVIP

成功实施ERP关键 目标明确 领导重视 总体规划，分步实施 项目培训 管理制度变 加强基础管理 ERP：组织变革的一个例子 做一个变革执行者，或者叫变革代理人并不总是很容易的事 情。企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP)是一 种整合了会计、制造、分销和人力资源部门信息的软件，可以让管 理者对组织中这些流程有一个统一的观点。遗憾的是，ERP软件通 常难实施而且经常失败。大多数失败都被归咎于软件的性能问题， 但实际上，在大多数情况下，失败都是由于未充分注意变革引起的。 换句话说，技术通常不是问题。问题在于管理层没有认识到，实施 ERP是一种组织变革的过程。ERP系统可能增加一些看上去不必要 的管理任务，但如果没有对系统的全面理解，员工就不可能完成这 些任务。而且，实施ERP系统可能要求角色的转换和专业技术的提 高。SI公司是工业纺织行业中的一家小公司，它就是成 功实施ERP系统的一个例子。SI公司希望ERP系统实 施会给组织文化带来重大影响。 在决定实施ERP系统后，SI公司的管理层设立了“变 革管理领导人”这一职位，负责管理变革实施过程中的人 事因素。就任这个新职位的凰特里克·基布勒首先评估了 潜在问题所在领域的环境。他考察了员工的计算机平， 以及该领域是否有低制变革的前科。基布勒制定了一个 以沟通和培训为重点的变革管理策略。正如他所说，如 果你单方面“宣布你启动了一个新的系统，那么你可能会 被大多数人抵制；但是如果你尽早让他人共享你的策略， 并告诉他们为什么它很重要，人们可能就会接受它。” SI公司为了推行ERP系统而开展的沟通工作包括：与 各个部门多次展开会议，并对员工进行轮流培训。另外， 还进行了调查。基于会上的反馈信息和调查结果，基布勒 每个月都会发布一个关于ERP系统实施的新闻简报。他告 诉员工公司为什么选择ERP这种工具，以及客观存在是如 何运行的，还说明了在各种不同岗位所扮演的角色的转换。 基布勒说，信息流动会减少变革产生的压力，使员工为必 要的培训做好准备。 第八章 员工生产率 本章你将学到什么？ 生产率及影响因素 工作设计的方法 学习曲线及应用 第一节 生产率和人类行为 一、生产率及其影响因素 生产率（Productivity）是所消耗的资源总和与所生产的产品和服务总和的比较。一段时期的生产率通常用以下公式计算： 生产的产品和服务的总量 生产率= 所耗资源总数 单一资源生产率 单一资源生产率，也称为偏生产率，是指单一投入 要素所能创造的产出值。 劳动生产率= 资本生产率= 材料生产率= 思考：采用单一生产资源的生产率的缺陷？ 如：A公司的劳动生产率为100万元/人年，B公司的劳动生产率为40万元/人年，我们是否可以认为A公司的运营绩效高于B公司。 答案是否定的。 单一资源生产率 无法衡量一个 运营系统的 整体工作绩效 总要素生产率 全要素生产率= 思考:提高生产率的途径? 影响劳动生产率的因素 技术、自动控制 物料、机器 工厂规划 个性、经验 作业设计 培训、兴趣 照明设计 教育、智力 温度 正式 非正式 工作 领导 员工 经济 员工个 组织 组织 设计 需求 条件 人情况 生产率 工作环境 员工作业绩效 动 机 员工能力 产品质量 4、净需求量：当现有数加上预计到货不能满足需求量产生净需求。 净需求量 = 现有数 + 预计到货 – 总需求 5、计划接收订货：当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求量。 计划接收订货量取决于订货批量方法。 6、计划发出订货：与计划接收订货在时间上相差一个订货期。 二、MRP的运行程序 通过MPS获得在某时间段即时段所需的最终产品项列表； 通过BOM展开组成最终产品项的每个物料项目所需的物料和零件的需求； 通过库存记录文件得到库存现有的以及已下达订单的物料项目及其数量； MRP程