组织管理幅度控制分析.docxVIP

组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。 管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。 一、管理幅度与管理层级适度原则 管理幅度 ( 或称管理宽度、 管理跨距、 控制界限 ) 指平均每位干部管理下属员工的数量配备。 管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。管理幅度与管理层级是对应的关系， 管理幅度越大，管理层级就越少 ; 管理幅度越小，管理层级就越多。 管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多 头指挥、越权指挥 ; 管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度 超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导， 从而影响工作效率。 1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是 3～ 15 人。 高阶层管理跨距约 3～ 6 人。中阶层管理跨距约 5～ 9 人。低阶层管理跨距约 7～ 15 人。 2、设定管理幅度要考虑的要素： 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。 更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设 计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢 ? 1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于  职业 人 阶层。可以说 这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 2、为了留住核心竞争力人才 ( 一般是高级技术人才或高级专业人才 ) ，可以采用因人设岗原 则。 3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要 片面地理解理论， 只有将理论与实际情况相结合， 才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 三、执行和监督分设原则 监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。 具体表现在，董事会与监视会分离 ; 稽核督察部门与经营部门分离 ; 财务部门与审计部门分离; 品管部门与生产部门分离等。 中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当计划 到检查监督部门，而尽量少计划 到执 行 部门。因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。但一定要跟这些人强调检查监督部门 没有指挥权。 随机读管理故事： 《动物园的骆驼》 在动物园里的小骆驼问妈妈：妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？骆妈妈说：当风沙 来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。小骆驼又问：妈妈妈妈，为什么 我们的背那么驼，丑死了！骆驼妈妈说：这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我 们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。 小骆驼又问： 妈妈妈妈， 为什么我们的脚掌那么厚？ 骆驼妈妈说： 那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里， 便于长途跋涉 ?Ｐ÷嫱崭咝嘶 ?无可 质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理 者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人， 我们需要细心观察， 找到每一个员工的特长， 并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。 一个好领导不一定是业务能力最强的人， 但他一 定是个懂得惜才、用才的人。