策略规划的本质是什么？.docxVIP

在一次沟通上，一家企业的若干中高层负责人各自向我一连串地抛出一大堆问题——财务部经理的问题是：人员的费用要怎样管控才有效？对所有的人员实施利润考核制是否合适？产品的价格体系应该怎样制订才合理？人员都在反映产品价格太高了，但我们产品的毛利率却不高，这该怎么办？生产部经理的问题是：这几年我们也推出了不少新产品，但却没有一个活下 来，问题到底在哪里？我们现在的产品数量也不少， 但真正卖得好的产品却很少， 该如何解决？营销部经理的问题是：我们现在针对一些大客户将费用额度全部包出去，但客户却没有达到计 划的目标，有没有必要调整这种方式？现在市场上还有不少空白区域，但要求人员去拓展，他们却总有理由来推脱，该如何解决？同样的产品在不同渠道和系统的价格差异很大该怎么办？经销商将年终返利当成是一种福利，如何提高对他们的激励？ 这家企业已经长时间陷入徘徊不前的困境了，看来这些问题也已经长时间地困惑着这些中高层管理人员们，我一边思考同时也向他们提出一些问题：你们对整个产品的组合是怎样考虑的？不同产品的定位是什么？不同的产品对应的渠道是什么？针对不同渠道进行拓展的模式有哪些？不同区域之间在产品上有什么差异？产品的价格体系是如何构成的？不同渠道环节之间的价差是如何考虑的？对经销商设置有什么要求？和经销商采取什么样的合作方式？对区域市场有没有分类？有没有针对不同区域制订相应的策略？营销费用的组成有哪些？费用比例是如何制订的？政策是根据总量还是不同产品来制订？对人员的工作有哪些具体的要求？对终端陈 列和管理有哪些标准？ 事实上， 当我将这些问题问完后， 答案差不多也就自然地显露出来，因为这些中高层管理人员对我所提出的这些问题都无法清晰地阐述出来，原因也很简单，公司 从来都没有针对这些问题作过系统的整体规划， 基本上都是生产出一个产品， 定出一个出厂价，然后就派人员去找经销商了，主要还是靠人员自己来确定该如何。由此看来，这家企业的问题 根源就出在缺乏一套整体的策略规划和相应的营销模式上，企业只是提出一个目标和政策，然后就要求人员去完成，但却没有一套系统的指导方法，在销售中实际上处于自然状态，销售人 员和经销商都没有得到整体策略上的指导，整个局面可以说是“散弹打鸟” ！ 在我简单提问和解释后，这家企业的中高层管理人员恍然大悟，仔细想一想都认为确实是这样，也就是说，这家企业的整体销售都是自发开展的，根本谈不上策略而言，因此陷入销售停滞的困境也就不足为奇了。这家企业面临的状况其实在中国企业中不在少数，其根源就在于企业并没有真正理解什么是策略规划，策略规划的作用到底在哪里，以及如何才能制定出一份实效的策略规划。 策略规划不是目标。很多企业都会将策略规划误认为就是目标，有了销售目标就是有了策略规划，这是一个典型的误解！道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第 一我就真正能成为第一吗？我想销售 10 个亿就能真正销售 10 个亿了吗？有不少企业老板会说，我只要一个目标和结果，如何实现我不管，这是销售人员自己需要去思考的问题，否则还需要 他们干啥？做企业哪有这样简单啊，如果行的话那不就人人都可以经营企业了吗？目标不是策略规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。 策略规划不是构想。还有不少企业会将构想当作策略规划，比如，我们要进入中心城市，我们要对区域进行精耕细作，我们要加大现代渠道拓展，我们要强化终端陈列，我们要推出中高档产品，等等。但实际上，这些构想也都无法构成策略规划，因为构想只是一种愿望，而愿望也不会自己实现，一个企业如果仅仅只有愿望，同样也无法知道整个团队来使这些愿望得到实现！看起来这些愿望比较明确，但这些愿望最多只是一个方向，表面上似乎具体了，但一到实际操作的时候企业就会发现，其实什么东西都没有！ 策略规划是途径。实际上，策略规划根本就不应是空洞的，任何目标、构想或愿望实际上都不是策略规划，策略规划必须是具体的、可操作的。策略规划其实就是一种途径，是如何去实现目标或构想的一种现实途径，就像中国当年的实现四个现代化，那只是一个宏伟的目标，并非策略规划，而分别在工业、农业、军事和科技上的具体措施，那才是策略规划。通过对如何实现目标或构想的途径进行分析、组合和选择，就形成了适合企业自身的具体策略规划，通过这个策略规划，就能清晰地指导和规范整个团队去实施和执行，也因此才能使整个团队的行为产生合力。 策略规划是方法体系。要是策略规划真正具有指导整体团队行为的作用，就要使策略规划形成一套完整的方法体系，在这个方法体系中，对整个企业运营的各项要素都要进行系统的组合，并通过组合形成不同的实施方法。比如说要实施区域市场的精耕细作，就要在策略规划中体现，对区域市场要进行怎样的分类？哪些区域市场适合精耕细作，而哪些区域则不适合？要进行精耕细