绩效主义毁了索尼？.docxVIP

初看到《 绩效 主义毁了索尼》这篇文章，个人觉得很诧异，但回头一想，也还是存在这 样的例子，以前我也说过一个数据，很多企业的 绩效管理 失败了，从而给企业带来更严重的 伤害，但“因噎废食”从来不是我们所追求的。 看完全文之后，我也基本了解，原文是 2007 年 1 月份的一篇文章，差不多快三年了，那时 企业的绩效管理还在不断摸索不断改进，很多企业因为没有完全理解和掌握绩效管理的理念和 方法而导致适得其反，索尼高管的这篇文章迎来很多附和。但无论是从绩效管理体系自身的理 论架构以及实践经验都证明，绩效管理是提升组织绩效的最有力的工具。 Stephen 分析的很好，首先谈到了文化差异，除此之外，还有 、组织的发展阶段、各级 员工的预备等等因素，因此，绩效管理在任何时候都不能依据一个模式照搬，而是来做慎重的考虑，是否该实施？何时实施？要准备些什么？索尼该高管之所以写出如此长篇文章，是因为对于绩效管理并未做深入的研究，对于绩效管理的目的、目标设定、绩效管理的核心流程等等都缺乏理念上的认同，然而，因为他是基于对索尼的忠诚和诚挚的爱，让其文章得到很多人的附会。对于文中具体谈到的观点，我也发表一点看法。 1、关于激情团队消失了 原文：所谓“激情集团” ，是指我参与开发 CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。作者也谈到，井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火。 观点：我想大家都认同，最大限度的发挥员工的积极性和才能关键是能唤起员工的激情， 所以，作者说，依靠“外部的动机” ，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开 发狂人”的。这个我是认可的。而且，我们都清楚，创业初期的激情更容易得到释放，而随着企业进入成熟期，激情便会失去光彩，这是企业成长周期会给予内部不同的环境，我们需要正视，我们不能将“愿景”作为唯一的永久的激励因素而期望员工从始至终保持着创业的激情，正是基于这个认识，我们才有必要在企业不断发展的过程中采取多种多样的激励手段，来保持员工的激情，激发员工的动力。 2、关于“挑战精神”消失了 原文：今天的索尼职工好像没有了自发的动机。 为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。 绩效主义就是： “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。 ”如果 外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资” ，那 么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。 观点：首先，作者对于绩效主义的理解有些偏颇，我们之前也讲过绩效管理的目的不是在 于仅仅给予报酬，也不是仅仅提倡“你努力干我就给你加工资” ，而是强调三个层面的目的：第 一层是追求员工绩效的提升， 第二层是实现员工的成长和发展， 第三层是最终实现组织的发展。 而在绩效管理过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有 员工的成长也就最终没有组织绩效的提升。作者提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激 励更高绩效的一种体现， 而没有涉及到学习 辅导、绩效沟通、 生涯规划等等很多更重要的应用。 我想，员工在认为绩效的目的仅仅是为了考核自己，为自己打分的时候，作为 ** 的老板以及各 级管理者， 需要发自内心的与员工沟通， 逐渐将大家的目光从考核得分上转移到绩效的提升上。 最大的愿望是希望所有员工在 ** 的日子能力能得到提升，个人价值能得到增值，而绩效管理是实现这个目的的有效工具。 作者之所以提出这样的观点，我想原因还是在于索尼在实施绩效管理时重考核轻辅导，关注得分以及得分对报酬的影响，而忽视绩效管理过程中与员工的沟通与辅导，没有将注意点转移到如何促使员工获得成长和发展方面。 作者提到，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事， 出现了本末倒置的倾向。 绩效管理需要投入需要成本， 我们需要平衡， 其实我们只要把握一点： 不要为了而去考核，把握住我们做的真实目的，我们就可以避免“浮在空中”的。 作者提到 “因为要考核业绩， 几乎所有人都提出容易实现的低目标” ，这显然是目标设定环节出了问题，目标设定关键在于主管和员工之间的沟通，核心在于主管的作用，是否清晰的了 解员工的才能，并给出 SMART的目标。 作者还提到，索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。解决这个问题在于两个方面，一是部门考核的严谨，使目标的衡量容易实现，得分无可争议，二是完善内部客户评价系统，让彼此的评估保持公正客观。当然，最重要的还是营造“同一个团队”的文化理念。 至于大家谈到了“和谐”