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国企如何重塑企业文化 导入危机文化，引导干部职工居危思进 “危机”指能够对企业及其产品和声誉造成显性和潜在破 坏的事件， 其发生具有突然性和不确定性。 美国著名咨询顾问史 蒂文 ?芬克认为， 危机文化是指组织对所有危机发生因素的预测、 分析、化解、防范等等而采取的管理行动。“危机就像死亡和纳 税一样难以避免，必须为危机做好计划，充分准备，才能与命运 周旋”。 前不久， 中国石化集团公司领导针对当前的形势， 对出路问 题提出了“四个怎么办”：如果国际原油价格下跌到每桶20美 元以下，油田企业怎么办？如果2 0 0 7年成品油价格完全市场 化，炼油企业怎么办？如果国外大公司与国内化工经销商联手抢 占石化产品市场， 化工企业怎么办？如果国外大公司与民营企业 联手进入成品油销售市场， 销售企业怎么办？这一连串的“怎么 办”实际就是危机警醒。凡事预则立，不预则废，能够做到居安 思危，未雨绸缪，认清困难和危机，直面重大挑战，这就是危机 文化的具体表现。 不少老国企多年亏损， 企业不消灭亏损， 亏损就要消灭企业， 企业面临生死存亡的考验。 这就要求企业干部职工认清形势， 转 变观念，增强危机感、紧迫感，居危思进，化压力为动力，变危 机为生机，以扎实有效的工作实现救亡图存。长期以来，一些国 有企业积贫积弱积矛盾，要冲破困境，唯一的出路就是改革。为 了使改革得到职工的理解和支持， 顺利实施，企业要向职工讲清 推进改革的必要性和紧迫性， 增强全员的危机意识。 通过危机文 化的导入，促进职工识危机、知危机，想方设法变危机为良机， 变危机为商机。 导入标杆文化，引导干部职工挑战极限 企业标杆管理又称基准管理， 是发达国家企业管理活动中支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。 美国 生产力与质量中心对标杆管理的定义是，标杆管理是一个系统 的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先 地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 通俗 地说，标杆管理就是确立一个具体先进榜样，解剖其各个指标， 不断向其学习，发现并解决企业自身问题， 最终赶上和超过它的 持续渐进的学习、变革过程。 推行标杆管理，就要确定科学的管理目标， 把它作为管理的 中心，发挥其对管理组织行为的牵引作用，总的要求是高指标、 宽方位、长过程、严考核、实兑现。即各项经济技术指标以国际 国内先进水平为标杆；没有国际国内先进水平标准的， 以企业历 史最好水平为标杆，把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范 围，按照确定的标杆目标进行量化和细化，加强过程控制，与经 济责任制挂钩，严格考核兑现。 中国有句话叫“榜样的力量是无穷的”用现在的管理理念 中国有句话叫“榜样的力量是无穷的” 用现在的管理理念 来看，其中包含一种新的管理文化，即标杆文化。标杆文化是一 种先进生产力文化。标杆与现实总是存在一定的差距， 这个差距 就是人的潜能、资源的潜力，就是一种诱惑力，促使人们不断地 挑战事物极限，不断地去创造、去刷新最佳纪录。标杆文化的核 心是向先进标准学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳实绩。标杆管理为企业提供了一种可行、 可信的 奋斗目标，以及追求不断改进的思路， 是发现新目标以及寻求如 何实现目标的一种手段和工具， 具有合理性和可操作性。 标杆文 化的导入，可以推动干部职工立足本职本岗“比学赶帮超”， 创 造新的成绩。 导入自立文化，引导干部职工有所作为 多年来，很多国有企业已形成了“小社会”的格局， 对职工 生老病死无所不包，职工养成了凡事依靠企业的固有情结， 这在 一定程度上助长了 “等靠要”、 “平均主义”的风气，已成为制 约国企改革发展的桎梏。 现在国企改革所推行的主辅分离、 改制 分流、减员增效以及向地方移交办社会的职能等举措难度很大， 其中职工的依靠观念是一个很大的障碍， 不少职工认为离了企业 就无法生存。因此，必须引导职工用市场化的思维方式来评判工 作，牢固树立“三个观念”：一是市场竞争、优胜劣汰观念。市 场无情，必须遵循市场经济的规律，不遵循市场规律，企业就没 有出路。二是开拓进取、自立自强观念。企业要生存发展，靠“输 血”不能长久，只有通过自身的努力才能掌握自己的命运。 三是 效益、效率优先观念和新的分配观念。党的十六大提出“确立劳 动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，如 果不管是体力劳动还是脑力劳动、是高效劳动还是低效劳动、是 有效劳动还是无效劳动、是简单劳动还是复杂劳动，待遇都一样， 就会阻碍生产力的发展，因此要接受市场劳动力价位， 打破平均 主义观念。也可以采取综合措施来转变思想观念： 通过领导干部 观念的转变带动职工转变观念； 通过建立市场化的机制推动职工 转变观念；通过企业成败的典型宣传激发和引导职