关键人才管理标准体系思路.docVIP

关键人才管理体系思绪草案 目 录 第一部分 总体思绪 目标 关键职位识别和关键人才管理策略 关键人才管理体系和管理工具 关键人才管理工作步骤 关键人才评定维度 评定结果利用 第二部分 人才池 人才地图 继任者地图 三类人才池 第三部分 关键素质模型 设计素质模型作用 素质模型设计思绪 第四部分 素质评定和素质测评 能力评定目标 分层分类评定 360°评定汇报模板 组织气氛调查 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展计划 职业发展计划和继任者计划联络 职业发展通道 明确每个职业阶梯对时间上标准要求 第六部分 人才培养 培养对象 能力发展需求分析矩阵 培养计划 能力发展轨迹 第一部分 总体思绪 目标 业务拓展和战略升级，需要关键能力驱动和支撑。而企业关键能力载体是关键职位上人才，对关键人才识别、保有和提升，就是对企业关键能力保有和提升。 怎样系统地管理关键人才，怎样有计划提升关键人才能力，怎样进行人才贮备以满足业务发展需要，怎样进行继任者培养以降低关键职位人才流失或缺位而带来影响等，是我们面临课题。经过构建、落实和连续完善关键人才管理体系，以达成以下目标： 铸造一支高素质、高境界、高领导力干部队伍，和一支高素质专业人才队伍。 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 关键职位识别和关键人才管理策略 高人才市场上稀缺性 高 人才市场上稀缺性 低 独特人才/很设职位 以任务或项目形式，和外界合作，以降低企业成本。如教授顾问、咨询企业等。 关键职位 关注对企业战略贡献评价； 提供定制化培训，关键培养，关注长久投入，形成企业独特关键竞争力。 关键职位 内部选拔和培养为主，并不停深化关系，强调长久合作，以增强企业关键竞争力。 采取倾斜薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方法或依据尤其任务招募； 依据目标完成情况考评，关注差错率； 提供限于步骤、规章操作性培训； 低 对企业战略或业务关键性 高 低 对企业战略或业务关键性 高 通用职位 依据经验外部招募； 依据职责进行考评； 提供满足工作要求短期培训； 采取有针对性薪酬政策，为绩效付薪。  关键职位选择标准： 这些职位和组织关键能力紧密相连，且对组织未来发展起着至关关键作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 这些职位在组织内部属于中高层级； 依据企业业务发展、组织架构变动，关键职位可能发生改变。 关键人才管理体系和管理工具 人才发掘人才评定职业发展继任者计划 人才发掘 人才评定 职业发展 继任者计划 向管理层反馈 人才吸引 人才吸引 360°评定上级评定 360°评定 上级评定 组织气氛调查 群体评定（评职汇报） 绩效考评结果利用 周围绩效考评结果利用 组织推荐 人力系统发掘（人才盘点） 人才地图 继任者地图 关键人才能力评定汇报 组织气氛调查汇报 述职会议 内部用户满意度调查汇报 职员动态调查汇报 建立职业通关和任职标准 建立人才梯队（人才池） 关键人才预警机制 干部作风建设 设计培养计划 多方位培养 《 《关键人才管理制度》 《 《关键职位素质模型》 关键人才管理工作步骤 ⑧制订继任侯选人发展计划①确定组织核能力③设计关键职位素质模型②确定关键职位清单⑦ ⑧ 制订继任侯选人发展计划 ① 确定组织核能力 ③ 设计关键职位素质模型 ② 确定关键职位清单 ⑦ 评定继任者 ⑥ 明确关键职位继任侯选人 ⑤ 制订现任者发展计划 ④ 评定现任者、差距分析 从企业业务壮况、战略、职能策略明确组织关键能力发展计划类型发展计划目标关键职位继任侯选人和关键职位素质模型之间差距分析管理能力专业能力关键价值具体职位名单 从企业业务壮况、战略、职能策略明确组织关键能力 发展计划类型 发展计划目标 关键职位继任侯选人和关键职位素质模型之间差距分析 管理能力 专业能力 关键价值 具体职位名单 具体继任侯选人名单 关键职位上现任者发展计划 发展计划类型 发展计划目标 关键职位上现任者和素质模型之间差距分析 管理能力 专业能力 关键价值 关键职位素质模型 管理能力 专业能力 关键价值 继任计划涵盖关键职位清单 关键人才评定维度 对人才评定坚持从四个方面进行评定：企业文化认同度、人品和职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。 对人才评定坚持分层分类思想： 不一样 不一样层级和不一样职位系列评定关键、标准、工含有所不不一样 业绩文化认同能力（管理 业绩 文化认同 能力（管理/专业） 专业能力管理能力关键价值辅助人员战略 专业能力 管理能力 关键 价值 辅助人员 战略 领导者 专