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百利机电 地方国企改制样本 这是一个典型的地方国企改制样本。 从此前净资产 收益率为负，到 2009 年转制做实（完全企业化）以来 1.57%、 3.19%、5.15%、8.51%的恢复增长；从利润亏损，到 2012 年利润 总额为“十五”利润总量的 3.6 倍，天津百利机电控股集团 XX 公司（百利机电）不仅完成了由行政 XX局,XX局到集团公司的 体制、机制变革，也一跃走在了天津市国资委监管的 18 个工业 集团发展的前列。 变革 敢碰硬的 与很多行政单位转制国企经历一样， 百利机电也有一段曲折 的历史沿革。 其前身是天津市机械工业 XX局,XX局，经历了天津市机电 工业总公司、机电工业控股集团公司的演变与进化，于 2009 年 更名为“百利机电集团”。 其与所属企业的关系也由行政管理关 系转变为投资与被投资关系，成为真正意义上的经济共同体。 由于百利机电此前的历史定位， 使之旗下有数百家企业， 而 且发展参差不齐，小、散、弱居多，“出血点”多。而极度紧张 的现金流，甚至让偌大的集团拿不出 30 万元来做职工解困。因 此，职工上访、堵马路、围领导办公室曾是常事。 发展必须革弊求新， 敢碰硬的。 百利机电的变革进程中不得 不提的是三场硬仗。 减重止血， 轻装上阵”这是百利机电的第一场硬仗。 之所 以说这是一场硬仗，是基于其难度之大、力度之大。 百利机电从 1995 年起步转制，漫长的变局留下的一个散弱 局面：一些优良资产在市场经济大潮中被减值， 或在与跨国公司 的合资变局中逐渐转移“出局”， 相当一批企业发展遇到前所未 有的困难，举步维艰地。“十五”末期，集团国有及国有控股企 业利润处于负增长，净资产收益率为 -4.87%。 “突出主业、再造优势，有进有退、以退促进”，百利机电 新班子确定了调整方针，一手抓劣势退出，一手抓优势再造。 2009年起，集团对 260多家企业实施整合，完成了 130 多 户劣势企业的改革调整退出， 分流安置 6 万多名员工。 在退出过 程中对优良资产和有发展潜力的产品进行整合， 先后组建了天锻 压力机、天发重型水电、百利电气、百利阳光等一批新公司，成 为集团再造产业优势的中坚力量。 产业布局也由原来的“六大成 套、十大重点”，调整为“电工电器、重型矿山、机床工具和通 用环保”四大主业板块，基本完成了从小、散、弱到集约集群、 比较优势显著的产业格局再造。 在此过程中， 随着集团经济的复苏， 百利机电解决了一系列 历史遗留问题，特别是归清欠金融机构的近 30 亿元贷款，偿清 系统员工工资性欠款 6.8 亿元， 并建立托管中心， 妥善解决了分 流职工的安置问题。 此项工作被地方政府领导肯定为“创造性的 工作，历史性的贡献” 如果说第一场硬仗使百利机电得以轻装上阵， 并为其发展奠 定了新的产业基础。那么，第二场硬仗一一“挤水求实，摸清家 底” ，是其宣战于传统管理思维， 向现代企业制度转型的攻坚一 役。 2007年百利机电开展的公司治理结构调查显示，有的改制 企业虽为公司制， 但工厂运作模式的痕迹还很深， 公司治理结构 的职能还没有到位，企业的各项经济数据还存在“表面文章”。 在审计中，暴露出有的企业“藏匿成本费用”、“人为控制利 润”、“资产不实”等问题。 集团要“做实”，张文利直指财务数据问题。在 2007 年百 利机电首届恳谈会上，不仅向虚假数据、虚假业绩开了第一炮， 也引入了量化分析法， 引导企业建立一个数字化的思维方式和管 理理念，按照正确的方向、运用正确的方法分析和解决问题，做 到“数真钱实”，防范经营风险。 在这种思维方式的驱动下， 百利机电运用数字模型设计了新 的绩效评价体系。 虽然实施之初， “水分”被挤出影响了集团整 体指标的达标， 主要领导的薪酬也因此被扣减了， 但“推行改革， 必须动真格的”。 得益于此前夯实的基础，使百利机电在 2009 年真正企业化 后，迅速进入了“提质增效”上水平发展新阶段。 这是百利机电 的又一场硬仗 对标倒逼，提质增效。 所谓“对标”，是通过与行业先进、与企业标杆对标，促进 提质增效。 通过对自身的分析和对标分析， 百利机电提出三年时 间，净资产收益率要实现“ 3、 5、8”三级跳的硬目标。但要想 从 1%多上升至 8%以上，在当时，不少内部人认为很难完成，甚 至有所抵触。能否完成？如何完成？考验着百利机电的管理团 队。 净资产收益率的数据，关键在于净利润和净资产两项指标。 前者是分子，后者是分母。做大分子，做优分母的秘诀就是要提 高整体运营质量。 当时百利机电注意到集团有很多资产不产生效益， 例如集团 一个企业基本上已经停产了， 但是其账面净资产还有 2 个亿，这 无形中就是一个巨大而无效的分母。 因此在优化分母中， 百利机 电将这类无效、 低效资产进行