略论混合所有制企业的文化融合.docx

略论混合所有制企业的文化融合 [HK] [Q( +13mm。 170mm，ZX， D-W][KH-+3mmD][CD40mm][KH-+1mmD][HJ15mm] [HJ][Q ) ] [L ( K2] [JP][HJ] [HT5 ， 85XH][HJ14mm] 大力发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、 控制力 和影响力， 有利于激发多种所有制经济活力和创造力， 促进各类 企业优势互补、共同发展。在混合所有制企业重组过程中，与人 员、技术、信息、组织、管理等的融合相比，文化融合的难度更 大、过程更长。而文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突， 加强重组各方合作的有效手段。 如果混合所有制企业在重组过程 中仅重视硬件的聚合， 不从深层次上进行文化融合和提升， 就容 易发生“貌合神离”的现象，重组就可能失败。因此，如何促进 混合所有制企业文化融合， 不仅是理论界关注的研究课题， 更是 摆在企业家面前亟待解决的现实问题。 一、混合所有制企业文化建设特点 [HT5 ，85XH] 混合所有制企业的投资主体相当复杂，有国有、民营、外资 等，其文化也来源于不同性质的企业， 需要在发展过程中不断磨 合进而融合创新，因而文化建设具有自身的特点。 [HTK]1文化冲突现象较为普遍。[HT5 , 85XH]由不同所有 制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所 有制企业， 文化冲突现象在所难免。 如民营企业文化发展一般是 由其企业家群体来形成， 而国有企业文化一般则由行业主管机构 加上企业家群体来主导。 双方的企业文化是在不同背景、 不同环 境下，由不同的人缔造的， 拥有不同的核心价值观， 企业重组后， 会存在两种核心价值观并存的短期状态，新组织成员在经营思 想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形 成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。特 别是在重组过程中， 强势企业输出自己的企业文化， 弱势企业的 企业精神和价值观被随意否定， 可能会在员工中产生失落、 沮丧 和对抗心理， 对外来文化的抵触情绪不可避免。 纵观历史上的混 合所有制企业，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方文化 能否真正融合从而消解冲突是一个重要因素。 [HTK]2国有企业文化是基础和源泉。[HT5 , 85XH]国有大 中型企业作为我国经济的主体与核心， 经过几十年的发展， 特别 是改革开放之后，从计划走向市场，从本土走向海外，形成了独 特的企业文化和企业精神，包括：各种规章制度较为完备、薪酬 体系划分细致、 经营绩效有章可循， 例如开我国企业民主管理之 先河的鞍钢宪法； 经常开展丰富多彩的群众性文体活动， 活跃员 工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感；一般都遵纪守 法、社会责任感较强、 崇尚为国争光， 如“一不怕苦， 二不怕死” 的大庆铁人战斗式创业精神等。 这其中有很大一部分值得继承和 发扬，是混合所有制企业文化融合的基础和源泉。但同时，一些 国有企业也存在养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化，在 分配“大锅饭”和福利由国家统包体制下， 干部职工缺乏竞争意 识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企 业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变， 很容易产生挫 折感和失落感，使混合所有制企业文化有效融合难度增大。 [HTK]3民营企业文化是重要组成部分。[HT5 , 85XH]我国 民营企业在 30 多年的发展历程中， 从最初的家庭作坊逐步扩张， 部分企业已具有一定规模， 经营内容由单一产品扩展为多领域的 产品与服务集合。 在此过程中， 主要由民营企业家主导了企业文 化的形成与发展， 在激烈的市场竞争下， 建立了强烈的绩效导向 的内部价值取向， 不遗余力地变革内部流程， 使企业的各个组成 部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并 不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混 合所有制企业文化融合的重要组成部分。 但需要指出的是， 部分 民营企业的价值观处于较低层次， 过分追求单一的经济效益， 未 能在理念、 境界方面实现根本突破， 阻碍了企业文化向更高层次 飞跃，在一定程度上影响了企业发展壮大， 也是混合所有制企业 在重组过程中需要注意克服和避免的。 [HTK]4企业家精神是核心。[HT5 , 85XH]企业发展所需的 要素是多种多样的， 企业家无疑是其中最为关键的一项， 企业文 化的重点是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的 扩展和放大。 优秀企业文化不仅是企业员工集体智慧的结晶， 更 是凝聚了企业家的智慧与心血。 企业文化建设需要各部门之间多 层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企 业家在人力、物力、财力等方面给予大力支持，才能推动企业文 化的