目标管理与绩效考核.docx

目标管理与绩效考核 绩效管理是管理者必备的能力， 是一把手工程， 也是全员参 与的系统工程。绩效考核对 内体系是完整的，对外表相是简单 的，好的企业必定有好的绩效管理，好的绩效管理能带来 企业 的和谐发展。 一、绩效管理系统实施的目的及意义 一是能使公司的经营目标分解到各部门去。 二是能使员工 理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用。 三是使公司的 文化得以落实。 四是薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工 积极性。 五是通过经理和员工经常性的沟通， 增强公司凝聚力。 六是帮助员工发展能力， 增强员工对公司的归属感， 员工个人能 力的提高，可以为公司做出 更大贡献。 从企业的经营战略制度来讲，资本战略能实现企业短期效 益，技术战略能使企业实现中 期效益，能给企业带来长期效益 的一定是人力资源战略，而目标管理与绩效考核恰恰就是人 力 资源战略中的核心内容。 二、实施绩效管理系统所需的技能 1．设定工作目标的技能。岗位都是有价值和职责的，部门 工作都是有目标的，在实际 工作当中每个部门在日常工作中都 要考核职责和目标，部门经理和总经理应了解部门或企业 的职 责和目标，并以书面形式写出来，进行统一规划，进而实现管理 效果。 考核评估的技能。 绩效考核的关键在于激励， 考核不能为 考核而考核，不是为发奖金 ，也不是为评价员工，主要目的是 为了激励尽可能多的员工；激励要设定标准，一定做到公 平、 公正，考核最好是一级评一级，上级评下级，这样目标明确；部 门相互之间评价或员工 互评往往老好人得分最高 ，一定要引起 注意；对企业来讲重要的是要建立绩效考核的文化 ，以绩效管 理为纲，纲举目张。 对员工激励、 反馈和辅导的技能。 激励考核最好的办法就 是让员工充分参与，并在目 标设定、行动计划、执行过程中与 员工达成一致；对每一项目标设定考核的标准和期限，帮 助员 工克服主观上的障碍，讨论完成任务与 计划，提供必要的支持 和资源，确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务过程中， 及时 反馈和检查进度。 面谈的技能。面谈事先要做准备， 选择合适的时间和环境， 鼓励下属充分参与认真聆 听，关注下属长处， 谈话要具体实际、 态度要柔和，始终把握面谈及双方的沟通，而非讲演 ，面谈的 内容要围绕员工行为表现（过程），对过去的工作进行总结，提 出需要改进的地方 及努力方向，通过提出下一季度的工作目标 （ 指导 ） ，针对客户的满意度或周围人的看法、意 见，与员工进 行沟通，寻找改进措施。 制定发展计划的技能。 充分了解部门及公司的机关职责定 位，工作目标、工作计划、 组织结构、费用预算、资源需求等； 目标要尽可能量化，便于考核，目标的制定不宜过高、 过低、 过多，要明确集中，“且跳起来够得着”；根据目标制定工作计 划，按时间、责任人 、关键要素、实施策略、考评标准，进行 战术动作分解，在有效推进计划中达成目标。 三、绩效管理实施中注意事项 岗位职责的确定。确定岗位职责，要澄清主要责任，沟通 部门的工作重点，设定员工的工作目标，并与 员工达成一致； 具体填写岗位职责时， 重要职责需用简明的语言， 描述出该岗位 所承担的 职能和主要责任，主要职责不要超过 8 项，考核周期 以财政年度为准。 写职责的目的是为了使各级工作对准“主动脉”，保证工 作方向，使员工了解“公司 为什么设立本部门或岗位”，期望 做什么？完成什么功能？或“做哪些事情对公司有增值？ ”以 确定部门和员工“应该做什么”。 目标的确定。 目标确定与完成是绩效考核的重点， 目标的 来源有三个：岗位职责、公司战略目标（或 上级交办事项）， 客户的需求与期望。目标以“事”为主，不记录过程，是明确的 最终结果 ；目标不易设立很多， 对关键指标的考核权重要加大； 在填写工作目标时，首先要将公司的 工作中心落实为部门行动 计划，确保部门完成的任务与公司工作重点紧密联系， 也要分析 完 成这些任务面临的困境和挑战。其次要将部门的行动计划落 实为个人的工作目标，也要将内 部和外部客户的需要落实为个 人的工作目标。 一个好的目标， 必定是具体的， 可量化的， 具 有 一定挑战性， 同时有完善的考核标准， 目标的考核标准中应包括 数量、成本、质量和时间 四个方面。 绩效考核注意事项。 (1) 考核办法。 具体的考核办法可由 各部门自行制定；考核办法中要有明确的考核要素和 权重；对 考核要素要进行较明确的描述， 以使考核者掌握； 考核办法要公 开，要使员工了解 自己的考核要素及权重；将员工的考核结果 转化为人力资源部需要的 5 分制；考核结果强调 考核集体内的 公平性、可比性；考核结果要与物质激励、 精神激励相结合。 (2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共 识；考核人与被考核人 就被考核工作目标