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经销商甘居老二发展之路 　　甘居老二并不是要求经销商不思进取，只谋取市场第二品牌地位；甘居老二是一种联合模式，更是一种抱团打天下，资源整合的发展之路。对于经销商如果结盟到当地的强势经销商，不仅在资本、资源、品牌、管理、服务、经营等方面的得到帮扶，更重要是一下子让自己踏上一种高效、快速发展的平台。如浙江商源下面18家子公司，都是商源联合控股的经销商，这些经销商借势商源的这个大平台，都让自己得到了更大、更快的发展。 　　有人用一句话来总结大商浙江商源食品饮料有限公司的成功，即“一条资本链和一组企业集群”。这里的“企业集群”准确地说，就是“经销商联合销售体”，而深挖商源背后的故事，其一路走来，正是“联合”改变了商源，也正是这样的联合成就了商源下面的经销商。 　　案例一：商源的启示 　　23年前的朱跃明最先做的是啤酒的批发送货生意，踩三轮车是那时的他每天都要做的事情。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。那时候，各地的大型国营糖酒批发公司还有很大的势力，在他们的挤压下，零售和批发类的生意并没有较大的发展空间，此时，朱跃明将目光转到了正在兴起的餐饮市场。 　　2003年“非典”期间，餐饮业遇到了史无前例的大萧条，经销商们如临大敌，纷纷收拢资金以求自保。此时的朱跃明却想的是“联合各地区域经销商，大家一起抱团取暖。”于是，他投下2个多亿的资金，与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。 　　商源的做法是提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商去建设渠道，帮助经销商做大做强。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司――商源进货。 　　在宁波合作的经销商中，有的一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，不到一年，就做到了”。当然，朱跃明也有自己的算盘，他要的是“将商源的手伸得更远”。而这一次的联合，使其成为了浙江最大的、网络布局最广的经销商。 　　但市场地位的不同，各经销商的不同优势及共同的定位势必会让这种联合，经销商之间的联合是否能够一直得到稳固，共同体内部的利益博弈和管理方面瓶颈等重重困难如何妥善解决？事实上，即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正将这么多的经销商都捆绑成和自己“一条心”。 　　2008年的全世界性金融危机再次为朱跃明创造了改变的机会。 　　如今的商业竞争绝对不是某个点上的竞争，而是整个产业链或者说是供应链上的竞争。此后的商源，在与经销商联合方面更深入了一步：由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者，将经营的核心理念定位在“共好”上。在实际操作中，商源还想方设法直接服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，通过沟通，商源可以帮助下游经销商直接向银行(行情 专区)贷款，商源作担保。商源对下游的服务还体现在帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。 　　案例二：南京和益源公司 　　2008年春节前后，曾作为经销商合作典范的南京和益源公司，在成立不到两年后宣告解体。这家公司曾是安徽百年皖酒南京总经销商，负责南京地区的市场运作，一度经营业绩斐然。2007年上半年，因为上游厂家安徽皖酒集团与和益源公司发生了分歧，皖酒集团又选择了另一家东升酒业有限公司作为自己的特约经销商，而和益源也由原来享受的总经销商待遇降至特约经销商待遇，此后不久，新成立的公司宣告解散。对于大家“分手的原因”，亲历者南京嘉宏达总经理叶奋嘉认为，是由于经销商之间的资源内耗导致了彼此间的合作难以为继，最终被迫走向了分手。 　　据了解，由于和益源公司作为百年皖酒南京总经销商，5个“东家”都作为其分销商，但大家主要集中在城区，各家的网络渠道和人脉资源在一定程度上产生了重叠，不可能完全按区域分开经营，其结果使得各家兄弟公司之间产生资源内耗，如相互压价等，打乱了产品的价格体系，在这样的势态下，和益源的最终解体亦是必然。 　　总结： 　　我们可以看出，在商源联合模式下，朱跃明和加盟其公司的经销商都取得了共赢。而南京和益源却走向了失败。由此看来，经销商之间是可以联合的，但联合之后能走多远，联合的盈利模式是什么？才是关键问题。 　　应该说，相比于商源的联合模式，和益源的联合只是一种最初层次的简单的经销商“叠加”，而浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，作为“带头大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”，且商源的每一次转型和变化都是顺着外部环境的变化而变化，使得合作的经销商们获得了现实的利益，也就充满了干劲，并最终结成了稳固的合作联盟。 　　所以，经销商甘居老二必须要解决三个方面问题： 　　弱势经销商必须与所联合的强大经销商观念一致； 　　强势经销商和弱势经销商之间能够达到利益共享，作为一个利益共同体，两者之间要密切联系。 　　要明确操作模式统一，体联而不