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组织能力发展之利器——国美培训体系与行动学习实践 培训与发展对于国美来说，有着鲜明的战略属性。国美的培训业务力戒为了培训而培训，它遵循于公司战略，与战略是上下游的关系。培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效，长期来说，为成为一个百年老店打下坚实的基础。 　　培训体系四大特征 　　国美培训体系有四个特征，也是培训业务的四个宗旨：第一个是实战型培训。所有不能够转化企业组织绩效的培训，我们都尽量避免去做，我们只做具有现实意义的培训，就是能够在实践当中驱动业绩提升的，或是员工心智和行为得到切实改善的。 　　第二个是网络化发展。因为国美太大，全国1200家门店覆盖了全国各个城市，这样一个网络化的运营系统，我们必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。具体来说，体现在两个方面，一个是物理的网络，到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台，网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。 　　第三个是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。为什么呢？这里有一个假设，假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就对整体效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系。 　　最后一个就是低成本转动。零售业是微利行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构，最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过大约达到75%左右，现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。 　　国美的培训模式，就是“3L”组合培训模式：一个是国美零售培训学校，STORE OF LEARNING；一个是国美E学院，E-LEARNING；一个就是行动学习，ACTION LEARNING.说到行动学习，就回到我们今天论坛的主题，下面介绍一下国美开展行动学习的具体实践。 　　勇者相逢智者胜 　　国美电器从创立至今已有24个年头了，尽管历经无数风风雨雨，在前23年，凭借金戈铁马，南征北战，我们走到今天中国家电领先行业的领军地位，可以说靠的是“行动”；今天的时代、环境、供应商、消费者都发生了变化，这个时候国美要顺应时代的发展，与时俱进，我们需要依靠敏锐而快速的“学习”。原来是“狭路相逢勇者胜”，现在不一样了，除了勇还需要智，我们叫“勇者相逢智者胜”，这是国美开展行动学习的背景。 　　在国美尽管行动学习的内容非常多，但定位非常清晰，有三条：第一个，偏偏不是学习，而是个解决组织问题，无论是战略上的问题，还是营运上的问题，只要是由来已久或者影响深远的问题都纳入行动学习课题库。解决问题，这个定位不但没有给企业增加负担，反而为企业带来了组织效率和发展；第二个才是学习，而且不是一般意义上的学习，是以应用为导向的顾问式学习。具体来说，就是把知识体系打碎，变成碎片化的知识单元，用什么学什么，学以致用，这是所谓的顾问式学习。第三个是组织发展，行动学习的显性和短期的收获是解决了问题，武装了头脑，但更为重要和长远的却是发展了组织文化，尽管它是隐性的，但对于未来的作用和价值非同小可。 　　行动学习在国美来说是以个问题导向型的组织综合能力发展项目，如下图，它从企业的难题出发，到问题解决结束，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，也可以说以行动学习为平台，来实现企业从此岸到彼岸的飞跃。 　　国美有一个区别于其他企业行动学习的特点，就是国美的行动学习是“网络式”的。开展行动学习的企业越来越普遍，大多数还是比较偏重于单点式的问题解决，就是一个点一个点地解决问题，但立足于国美的实际情况，我们发现这样的单点方式基本上不能解决任何问题，因为作为规模庞大的集团公司，问题往往错综复杂，问题与问题之间有着千丝万缕的联系，我们必须以一条线、一个面的思维去解决，这样才能在真正意义上根除问题，所以因地制宜选择了网络式行动学习模式。 　　行动学习之成功要素 　　国美行动学习的成败，由五个关键成功要素决定。分别是什么呢？ 　　第一个就是网络化的问题库，刚才我们说了，行动学习是一个综合组织能力发展的方法，问题就是龙头。国美的问题，我们定义为“问题链条”，而不是单个问题。这个链条上可能有五个、八个甚至十个具有相关性的单个问题，构成了一个链条。如果说我们忽略了其他相关问题，或者刻意地割裂开，只是解决这单个问题，那最后就什么问题都解决不了，原因很简单，其他相关问题会把这个问题