调研访谈整理（深圳移动课程开发项目）－HR类课程.docxVIP

深圳移动课程开发 调研访谈整理 课程名称：《深圳移动一线班组长人力资源管理实务》 调研人员：第一次主访严洁，协同记录陈力永； 第二次主访严洁，协同记录黄莎 调研对象：第一次张榛、朱亚辉； 第二次三位一线班组长，张榛协同访同 调研日期：第一次2012年7月17日上午，第二次2012年7月19日上午 调研成果 1、调研结论 1.1 课程定位 培训目的：让一线班组长充分理解公司人力资源管理导向、政策、制度，灵活运用人力资源管理工具，更好的管理和辅导下属 培训对象：人员管理经验有待提升的新晋升或任职两年以内的带销售团队的一线班组长（如店面经理、集团客户经理主管）。 培训目标： 任务目标： 明确自己的职责定位，尽快完成角色转变（课程开始时略讲） 充分理解公司绩效管理导向，灵活运用绩效管理工具进行绩效管理（核心） 在绩效管理过程中发现的员工能力和心态方面的问题，从以下两方面来提升 充分理解公司员工培养与开发导向，灵活运用公司员工培养与开发工具，帮助员工提升能力 充分理解公司激励导向、政策、制度，灵活运用激励技巧，从精神和非物质方面激发下属积极性 知识目标：阐述自己的职责定位； 阐述公司绩效管理导向和要求，运用绩效管理工具；阐述员工的培养和开发的导向和要求，运用员工培养与开发工具；阐述公司激励导向、政策和制度，运用精神和非物质激励技巧。 定位解读： 让学员充分理解相关导向、政策、制度、流程，并且重视这些工作 让学员灵活运用，包括工具的掌握，组织内绩效管理、培养和激励方面的小窍门。而非市场上通用《非人》课程中的专业技巧（这些内容如要让学员掌握，一方面需要更长的时间，如绩效管理一般都可以学习两三天。同时也需要学员将本课程灵活运用好后，进一步提升时来学习），以更贴近学员实际工作。 一天的课程，如果范围太广，容易发散，同时不会深入。所以我们需要更聚焦，以绩效管理为核心，关注学员日常管理工作遇到的频率最高，最重要的任务，如在岗的辅导（培养）、员工心态的及时激励等。 1.2 典型工作任务（名称） 角色转变（根据职责说明来简单呈现）、绩效管理、员工培养、员工激励 1.3工作任务分析 完成工作的关键工作任务是什么？ 绩效管理 这些部门、岗位和人员要完成任务，最大和挑战和问题是什么？（请举例） 老员工如何持续激励：有体制上的问题，发展通道有限。多关心，得到认可和重视，十年老员工分享，适合机会给他轮换岗位，重新激活 工作步骤 活动/行为 工具/方法/窍门 新手常见问题 绩效目标设定 业绩刚性指标：市公司分到分公司，分公司根据各个线条的能力，分给各个团队，根据个人能力，分给个人，自上而下层层分解。 基础管理：有很多维度，以分公司；有服务、员工业务能力、业务；风险、安全的考核。 绩效考核表 窍门：不会有讨价还价的： 业务积分制，跟个人的业务量都是相关的，分任务，只是一个激励的。做不做，都是跟工资有关 公司的发展跟价值有关，为什么绩效面谈重要，是要把公司的导向跟发展跟员工灌输。基础班组长，需要跟员工更多的反馈。做面谈的时候，就规避了绩效目标的问题。 公司分什么给我，我就发下去，自己也不了解，也没有谈，有什么样的媒介，把公司的导向告知员工，不仅仅是限于绩效面谈：短信、会议、微博、QQ、这个工作一定要做，但是很多人不是很在乎，这对员工来讲，很重要，对员工的重视。 考核的信息，及时的传递给他，让他们获得认知 过程小结，了解绩效进度 根据业绩数据进行，正面引导，没有权力负向激励 1、员工面谈，绩效进度不佳的员工与一起分析提升措施，正面引导 2、工具和窍门： 1）销售团队的业绩榜、红白榜：数据上的展示，优秀员工的展示，一线，还会展示比较差的员工，（展示板）阶段性的上墙的形式，做反馈，这样效果非常好，优秀的员工感觉获得了表彰； 自己也掌握了员工的情况，对差的，做数据上的分析，找方法，帮助他分析，主要是正面的引导。 没有权利做负向的权利，没有淘汰的，只是帮助他做提升的沟通。 2）后台的：后台跟一线班组长不一样： 没有量化的KPI，不做月度的评定。一般都是季度来评定，绩效面谈，会制定下一个的目标，要完成一个什么项目，提升一个什么东西，而不是业绩。各个员工各不相同，对管理者来做，比较难，看到时跟我的承诺的完成情况，对企业的公司发展的贡献度。 重点工作跟进表，每周关注工作进度，周会通报，全班组共同商讨 新手，不大会使用这样工具。显性化出来，不让自己做的让员工了解。（上墙的工具）。业绩榜，红榜，服务厅的业绩版。公司上有要求，绩效过程的管控，没有统一的模板，各自发挥，适合自己团队的 问题：给下属什么样的方向，老员工，什么样的持续的激励。不能老谈一样的内容。公司有硬性的规定和要求，给不了想要的，没法持续的激情。 尝试过什么方法？这是体制上的问题，很难解决，发展通道，并没有规定好的，老