华为任职资格管理体系概述(豆世红).docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 华为企业任职资格体系概括 国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红 任职资格反应的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：鉴于工作内容， 并以达成工作内容成功的行为规范为标准。 也就是说要获得一定的任职资格， 必 需按照所要求的行为规范达成其工作内容。 它的目的是为了保证工作质量， 有助 于职工的培训，明确职工需要掌握的知识范围及能力标准。 以前我们是根据工作 任务或职责来估计职工需要掌握的知识和技术，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差别。 工作任务 工作任务 操 作 规 范 知识技术 知识技术 图A 图B 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确达成工作任务需要的成功行为的规范是什么，职工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技 能；根据行为规范对职工的工作行为进行认证，就可认识职工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：鉴于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能剖析法。首先从企业的主要目标开始。目标是随后剖析的基础，所有的职工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就能够进 行全面的功能剖析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就能够进行层层分解。这里要强调的是剖析的基础必须是功能的真实层次，而不是对它们的关系的传统见解以及管理者的个人立场，不能把现有的组织构造强 加在剖析上。功能剖析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要成立任职资格体系 每位职工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，可是详细达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不认识了。职工一旦工作上不顺利或感觉前途迷茫就要求调换，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调换十有八九工作也不会理想，这对职工对企业都是一种损失。 当前华为企业的管理干部大多数是企业创业期的技术骨干，在今天企业快速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍怎样随着企业战略发展不断提高管理技术、管理理念，并卓有成效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样重新职工中不断选拔出未来发展需要的优异管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层职工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，成立起各领域的职业发展通道。这样职工就可认识并选择个人最正确的职业发展途径。任职资格标准的详尽说明，使职工认识工作的详细要求、需要学习的内容，掌握绩效改良的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技术。 ②解决现有干部怎样进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的企业与小企业不同，总经理不可能管理企业的每一位职工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个企业的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为企业正处于高速发展期，企业领导层已意识到“管理发展”的重要性。 在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《企业基本法》也增加 了“对于接班人”一章。任职资格体系的成立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决怎样赶快挖掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理 技术和专业知识。新老干部怎样不断自我激励、 互相学习提高，赶快形成与高速 发展的企业规模相一致的职业化干部队伍。 专业资格  管理资格 ） 升 降 ） （选拔） 职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有 不断变化，而任职资格的标准修订将带动职工及干部不断学习并实践去达标， 以 适应职位的精选。 二、怎样成立任职资格体系 人力资源管理服务于企业的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。 华为企业引入HAY项目的目的是要成立薪酬制度，同时也基本达成人力资源 管理体系的基础性工作，并把企业战略通过 KPI体系贯串整个人力资源管理构架 之中。 薪酬管理 培训与发展 业绩查核 薪酬构造 任职资格 资格认证 职位族 关键绩效指标体系 任职资格体系成立在 HAY项目达成的人力资源基础工作之上， 是HAY项目的 持续和补充。两项目的整合，鉴于操作方法、原理上的一致性。企业HAY项目通过采用与功能剖析法原理相同的鱼骨剖析法，把企业的目标层层分解，形成企业 的KPI体系。KPI体系打破部门的界线，形成跨部门的四大职位族。成立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政