万科VS顺驰：结构跟随战略模式.pdfVIP

万科 VS 顺驰：结构跟跟随随战战略略模模式 结构构跟随战略模式 没有结构调整的增长长只只能导致导致无无效效率。 增长只能导致无效率 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业实行起来却举步维艰? 房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业 长期制胜的根本，而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺 驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。艾尔弗雷德.D.钱德勒在《战 略与结构：美国工业企业史上的篇章》一书中指出：“战略性增长来自更加有利可图地利 用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一 个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率。” 该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种 成长。钱德勒通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛 帕克)的发展历史进行研究发现，随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加， 公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司 总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理，从此 “结构跟随战略”的“钱德勒命题”诞生了。 中国地产集团的发展又一次证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经 验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控 模式的先决要素。中国有两个地产大鳄：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之 秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模 式”。 “万科模式”：要在工厂厂里里生生产产房房子 科模模式 要在工工厂里里生产房子 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期 以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能 保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有 7%， 万科约为 15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为专业化地产公 司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产 业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制， 能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就是说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以 外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。 万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，简单说，即在总决策者与各事业部间 增加一个管理层次。之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事 业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直 接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理。在事 业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部 进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场 开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。 从“钱德勒命题”的意思去分析，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产 的商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、 市镇，然后产品一级一级地升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业， 总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部 统一管理的难度、上下沟通的成本；因为单一也容易构建、培育总部的管理能力；因为一 致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成规范化的沟通汇报体系，让来自于市 场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样 的战略定位，不用说万科有先入优势和资金实力，就战略与组织的匹配这一点你就无法复 制。所以是万科的战略和管理模式一起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企 业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德 勒命题”是正确的。 为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化