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经典：公司核心竞争力 普拉哈拉德 哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990 年普拉哈拉德 (C. K. Prahalad)和哈默尔 (G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》 (The Core Competence of the Corporation) 1990 年普拉哈拉德 (C. K. Prahalad) 和哈默尔 (G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》 (The Core Competence of the Corporation) 隐藏 很多公司仍在 苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。 20 世纪 80 年 代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公 司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人 们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的 核心竞争力 (core competencies) ，为公司的成长找到新的途径。 看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首 先以美国的 GTE和日本的 NEC 这两家公司为例，探讨十年来它 们各自的发展轨迹。 20 世纪 80 年代初期，信息技术已初显欣 欣向荣的景象， GTE 凭借自己的地位，极有希望成为该行业的 主力军。 1980 年， GTE 的销售额为 99.8 亿美元，净现金流 17.3 亿美元。与之相比， NEC 当时还只是一个小字辈，销售收入仅 为 38 亿美元。尽管拥有与 GTE不相上下的技术基础和计算机业 务，但 NEC在电信领域尚无任何经验。 然而，到了 1988 年， NEC 却后来者居上，销售额达到 218.9 亿美元，远远高于 GTE 公司的 164.6 亿美元。在这个过程中， GTE公司的国际地位一路 下滑。 1980 到 1988 年间 GTE 在美国以外地区的销售收入从过 去占总收入的 20 ％降到了 15％。相比之下， NEC却一跃成为世 界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身 一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司， 在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为 NEC 能够从 “核心竞争 力 ”的角度考虑企业问题，而 GTE 却没有。 对公司的重新思考 像许多其他的对比案例一样， NEC 与 GTE 之间的比较可以给我 们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先 地位所依靠的基础发生了什么变化。早在 20 世纪 70 年代初期， NEC 公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合 的战略意图，即所谓的 “CC”(计算机与通信 )。NEC 公司的领导 认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力， 尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一 个合适的战略架构，将其简称为 CC，然后在 70 年代中期将其 意图传达给了整个组织以及外界人士。 NEC 公司成立了一个由 高层经理组成的 “计算机与通信委员会 ”