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第五篇　護理人力資源管理;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;5;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第15章　護理人力資源管理概要;第16章　護理人才招募與甄選 ;15;第16章　護理人才招募與甄選 ;第16章　護理人才招募與甄選 ;第16章　護理人才招募與甄選 ;第17章　護理人力與病人分類系統 ;第17章　護理人力與病人分類系統 ;21;第17章　護理人力與病人分類系統 ;第17章　護理人力與病人分類系統 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;32;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第18章　護理生涯發展 ;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;41;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;44;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;47;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度;49;第19章　臨床護理能力進階 與專科護理師制度 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第20章　績效評核與績效面談 ;第六篇　領導統馭;第21章　領導與管理 ;第21章　領導與管理 ;第21章　領導與管理 ;領導力與管理介入對組織運作的影響 ;結 語 領導與管理是一體兩面，各階層管理者均應兼具此兩項能力，才能使組織之營運效能發揮到極致。 ;領導理論 雙類型領導（two pattern leadership） 以工作為中心的領導（job-centered leadership） 以員工為中心的領導（employee-centered leadership） ;四個層次 ;領導連續體理論（leadership continuum theory） ;管理方格理論（managerial grid theory） ;權變理論（contingency theory） 路徑─目標理論（path-goal theory） ;情境領導模式（situational leadership model） ;結 語 領導是一種藝術，領導者應了解組織和員工的特性，選取最恰當的領導型態，以發揮最高領導效能。 ;領導者應有的觀念 管與不管的藝術 展現領導力的藝術 塑造領導文化 英雄文化 九五之尊 ;用心學習被領導與領導他人 ;領導的步驟 扭轉乾坤，重視員工的參與 向員工表明態度 與員工約法三章，以管理「制度」取代管理「人」 及時回饋 ;善用中國式領導之持經達權藝術 領導的經 建立管理團隊 知人善任 隱惡揚善 善待員工 領導的權 原則不變，方法可變 因應情境選擇最合適的領導型態 分工時應注意長短互補 ;適度授權 授權的定義 授權的好處 授權的技巧 做好時間管理 採用第五級指導;結 語 領導在個人與組織整合的過程中，是最具動態影響作用的因素，醫療機構各階層管理者是否能發揮其「群策群力以竟事功」的管理功能，與其個人所具的領導能力息息相關。領導能力是可以學習的，希望本篇內容能帶給大家一點提示作用。 ;前 言 概念架構 第五級領導是領導能力五個等級中最高的一級 在領導過程中強調三個重點 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 ;第24章　第五級領導 ;領導的層級 第一級　有高度才幹的個人 第二級　有所貢獻的團隊成員 第三級　勝任愉快的經理人 第四級　高效能領導者 第五級　第五級領導者 ;第五級領導人的特質 一、結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力。 二、雄心勃勃，將旺盛的企圖心投注於組織的前途上。 三、將個人名利置之度外，處處以組織的成功為念。 四、會預先妥善安排接班計畫，讓組織世