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信托公司转型发展中的人力资源管理探索与实践——以B公司为例 摘要：在当前金融供给侧改革的背景下，信托行业发展的内外部环境发生了很大变化，亟待转型。结合信托行业人力资本密集的特点，B公司在组织变革、薪酬激励、人才引进与培养、绩效管理等方面积极转型，探索能支撑其业务特点和战略发展需要的人力资源管理模式，提出了相应的转型策略并取得了实效。 一、金融供给侧改革背景下信托公司面临转型近年来，随着金融供给侧改革的深入，特别是2017年《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（简称“资管新规”）的出台，信托行业的发展受到了较大冲击，具体表现在传统业务受限、信托资产规模增速整体放缓。与此同时，信托行业发展的内外部环境发生了很大变化，行业内部风险项目和不良率增加，行业外部面临基金子公司、券商资管、银行理财子公司等机构竞争，牌照优势逐步减弱。这对信托公司的投研能力、产品设计和运营管理能力、主动管理能力、财富管理和资产配置能力提出了更高要求。然而，此前得益于信托牌照优势，中国信托业长期粗犷式发展，上述能力较之银行、保险、券商、公募基金等有明显劣势。同时，信托行业头部效应愈发明显，特别是对中小型信托公司而言，无论业务还是人才，都处于竞争的不利态势之中。信托行业作为典型的人力资本密集型行业，探索能支撑其业务特点和战略发展需要的人力资源管理模式，在其转型过程中显得尤为重要。B公司成立已30余年，2015年完成股份制改革，注册资本为36亿元，截至2019年末，总资产近160亿元，管理信托资产近6000亿元，在行业内处于前列。在当前的宏观及行业发展形势下，B公司确立了“加强风险管控，提高项目质量与发展质量，积极布局财富管理业务，着力推动信托业务创新转型，深挖个性化、差异化信托业务领域，大力发展金融科技和普惠金融业务”的战略方向。为推动企业战略转型，B公司在人力资源管理方面积极探索，选择适合的理论作为指导，持续优化人力资源管理框架和体系，服务公司业务发展需要。二、指导B公司人力资源管理变革的理论基础（一）人力资源管理的定义1954年，著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，他认为“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”。国内外专家学者对于人力资源管理的定义观点不一，本文倾向于采用国内人力资源管理专家彭剑锋的定义，即人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。从外延上来讲，狭义的人力资源管理通常包括人力资源规划、职位管理、胜任力、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系等多个模块。广义的人力资源管理还包括组织管理、企业文化建设等。（二）人力资源管理的理论模型罗宾逊（Robinson）对人力资源管理的各类理论进行了归类总结，认为人力资源管理与组织绩效关系的研究可以分为三种：一是最佳实践理论，认为运用一套通用的人力资源实践方法可帮助组织获得卓越绩效；二是权变理论，认为人力资源战略和实践需要与企业战略和组织运行环境相匹配和整合；三是资源论，认为人力资源可以帮助组织获得核心竞争力，因而是组织的核心资源。在此基础上，人力资源管理对组织绩效影响方面也产生了大量的理论模型，较为典型的包括以下方面。1. 人力资源管理权变路径模型。权变理论认为人力资源管理战略和实践要注重横向整合，保持一致性和相互支持的态势，这些实践包括资源、学习和发展、绩效管理和薪酬等。罗宾逊于2006年提出了“人力资源管理权变路径模型”，人力资源管理通过对内部和外部环境的分析，将竞争地位、经营战略与人力资源战略整合到战略规划过程中。在实践中，企业应先分析当时所处的环境及企业的经营目标，盘点现有的资源状况，统筹考虑人力资源管理其他的相关举措，再决定下一步采取何种行动，才能解决问题、提升组织绩效。2. 基于AMO理论的黑匣子模型。在资源论基础上，珀塞尔等开发了基于连接人力资源实践和组织绩效的模型，认为绩效是AMO（能力+激励+机会）的函数。能力（A）方面，人们希望通过自己的能力在一个组织中申请工作（对应招聘），承认他们的能力和价值（对应录用），并愿意学习新的技能和行为（对应培训和发展）；激励（M）方面，人们会对各种外在和内在的奖励和刺激做出反应，因此管理者可以通过各种激励约束方式，激励员工以富有成效的方式发挥他们的能力，为组织创造价值（对应激励约束机制等多个方面）；机会（O）方面，人们需要机会来使用或实践技能，并为团队、部门和组织级别的集体努力环节做出贡献（对应晋升、发展、工作参与等）。3. 核心竞争力钻石模型。1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德提出