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XX 银行战略客户营销业务指引 第一章 总则 第一条 为全面加强本行战略客户的管理，进一步做好战略客户营销服务工作，培育和增强战略客户对本行的忠诚度和依存度，使本行始终保持持续竞争的优势，在全行战略客户营销实践的基础上，特制定本业务指引。 第二条 战略客户营销管理应坚持“两级管理、三级营销”的原则，有效整合全行资源，确保战略客户营销管理工作顺利开展。 第三条 战略客户营销管理工作应强调 （一）专业化的营销团队； （二）内部资源有效配置整合； （三）通过创新满足客户需求的能力； （四）信息管理的质量和时效。 第四条 战略客户服务的宗旨。战略客户营销应立足能代表未来市场方向或具备特定行业优势并具高成长性的客 户为中心， 通过专业团队、 产品组合、 网络渠道、 科技支撑、激励机制等多维手段，构建新型的完全以经济利益为纽带的 银企关系。在营销策略上形成总、分、支各有侧重的、高层 次的、多元化的营销格局和营销合力， 借助互动平台以优质、 服务。 第二章 战略客户认定 第五条 战略客户是指符合国家产业政策和本行总体发展战略，其客户群体主要是本行现有客户或目标发展客户， 并对当前和未来本行业务发展或市场影响力具有重大推动 作用的优质客户。全行应建立以重点行业、重点区域、重点客户和重点产品为核心的战略客户群（包括中小型企业）， 逐步实现行业结构、区域结构、客户结构和产品结构的战略调整。 第六条 战略客户从客户关系管理层级上分为全行性战 略客户和区域性战略客户。总行牵头组织全行性战略客户的营销管理工作，分行负责全行性和区域性战略客户的营销管理工作，支行负责战略客户日常维护和服务工作。 第七条 全行性战略客户应主要在以下八类客户中产生： （一）具有行业领先优势的企业集团； （二）全国性综合企业集团； （三）重点行业的市场领跑者； （四）具有明显区域特点的优势企业； （五）行业地位突出的跨国公司在华投资企业； 事业单位； （七）与本行合作紧密的同业金融机构； （八）其他对全行综合贡献度特别突出的客户。第八条 全行性战略客户的认定程序 （一） 各分行应对辖内客户进行初步筛选， 按战略客户认 定标准（认定标准另行制定）推荐上报总行认定； （二） 根据全行公司业务发展的战略需要， 总行公司业务管理部可直接或与分行联合发起全行性战略客户的认定工 作。 第九条 区域性战略客户应主要在以下七类客户中产生 （一）在本区域内具有相对垄断优势的企业； （二）本区域内大、中型集团性优质企业； （三）在某一行业具有明显的产品和市场优势的企业； （四）园区内具有成长性的高科技企业； （五）区域内招商引资具有发展潜力的目标企业； （六）对分行资产、负债或中间业务有较大影响的行政、事业单位； （七）其他成长性较好的新兴行业和新型企业。 第十条 区域性战略客户的认定程序 （一）各分行可对第九条中的七类客户按照互惠原则直接确认（认定标准另行制定）； 步筛选，推荐符合区域性战略客户标准的客户上报分行认定； （三） 各分行应对确定的辖内区域性战略客户群， 汇成目录名册报总行公司业务管理部备案。 第十一条 总、分行对全行性战略客户和区域性战略客 户要相互联动，整体协调，分行既要有维护区域性战略客户的职责，也有配合总行做好全行性战略客户相应层级的具体协调工作。 第十二条 战略客户的报送工作根据客户情况实行随报随审，总行将依据国家政策调整、市场变化等因素对战略客户实行动态管理。 第十三条 战略客户实行退出机制，客户经营状况低于认定标准（认定标准另行制定）的实行退出机制或下调客户级次。 第三章 营销工作职责 第十四条 战略客户营销小组是本行营销服务战略客户的组织形式。本行应为每一个全行战略性客户或区域性战略客户建立一个由支行主办客户经理、支行行长、分行行长和总行公司业务管理部人员以及总行行长组成的多层级或各 层级营销小组。 销管理支持中心职能。 （一） 制度建设。 制订全行战略客户营销管理制度， 建立战略客户营销管理体系，明确全行战略客户营销管理总体工 作目标和发展规划。 （二） 营销组织。 牵头组成战略客户营销小组， 负责客户关系维护、需求信息反馈、产品推介，组织全行或区域范围 营销推广活动。 （三） 牵头营销。 直接营销： 主动与战略客户建立合作框架，为分行营销创造条件；发起授信：依据《 XX银行集团客户授信管理办法（试行）》的有关规定和分行业务需求，承 担对全行性战略客户的发起授信工作，解决跨分行、跨区域战略客户的统一授信问题，明确内部联动营销的主办行、协办行，提高营销效率。 （四） 产品推动。 建立专门产品研发部门并通过加强同其他部门的协调，形成全行产品研发支持平台，对系统营销过 程中发掘的客户和市场需求做出快速反应，设计整体金融解 决方案，支持战略客户营销工作。 （五）品牌