内部环境教学课件.pptVIP

4.1.5组织架构设计与运行中存在的风险 （7）企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况; （8）企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。 内部结构 风险点 part3 4.2.1 制定发展战略的意义 4.2.2 发展战略的制定 4.2.3 发展战略的实施 4.2.4 企业制定与实施发展战略存在的风险 3 4 目录 1 2 4.2 发展战略 1.发展战略可以为公司找准市场定位。 4.2.1 制定发展战略的意义 2.发展战略是执行层行动的指南。 3.发展战略为内部控制与风险管理设定了最高目标。 1.建立和健全发展战略制定机构 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。 为了使公司发展战略管理工作落到实处，公司除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。 4.2.2 发展战略的制定 2.分析评价影响发展战略的因素 企业外部环境、内部资源等因素是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。 （1）分析外部环境，发现机会和威胁。 （2）分析内部资源，识别优势和劣势。 4.2.2 发展战略的制定 3.制定科学的发展战略 发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 4.2.2 发展战略的制定 3.制定科学的发展战略 （1）制定发展目标 企业发展目标是指导企业生产经营活动的准绳。 （2）编制战略规划 发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。 （3）严格审议和批准发展战略 发展战略拟定后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。 4.2.2 发展战略的制定 案例4-1 联想的发展战略 联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。联想的成功与其良好的发展战略有着密不可分的关系。 案例4-1 联想的发展战略 1984-1988 1988-1994 1994-1999 1999-2003 2004-2010 2010年至今 联想的战略制定过程既关注外部政策，又结合自身优势，在现有基础之上立足国内市场的同时又开拓国外市场，充分利用内外部优势，这些都是制定成功战略的关键。联想的发展战略可以概括为以下六个阶段: 4.2.3 发展战略的实施 1.发展战略实施的组织领导 要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。依据“统一领导、统一指挥”的原则，发挥企业经理层在资源分配、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。 Part1 4.2.3 发展战略的实施 2.发展战略的分解落实 发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化。 （1）要根据战略规划，制定年度工作计划。 （2）要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算、将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效的指导企业各项生产经营管理活动。 （3）要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。 （4）要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。 Part2 4.2.3 发展战略的实施 3.发展战略的执行 战略实施过程是一个系统的有机整体，在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应当培育发展