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管理提高咨询项目 管理提高咨询项目 PAGE / NUMPAGES 管理提高咨询项目 管理提高咨询项目建议书 目 录 第一部分 对喜之郎管理现状和需求的理解 广东喜之郎公司有限公司（以下简称喜之郎公司）于 2007 年 4 月与公司进行绩效管理 优化咨询项目，经过绩效管理优化项目的展开，基本达成预期目标。但同时也看到，在喜之 郎绩效管理系统成立起来后，陪伴公司的发展，喜之郎将面对以下一些问题： 一、 治理构造的优化， 怎样成立高效的指挥系统和决议系统？当前的指挥系统是在 公司始创期间演变和承接下来的， 它为公司的迅速发展和过往的绚烂起到了非 常重要的作用，它的显着特色是决议快捷，对中层管理者的相信度信任性强， 高层管理者的战略抉择力和对市场的敏锐判断在这类模式下， 起着相当重要的 作用。但跟着公司的发展，特别是市场环境的变化，公司将面对起来越复杂的问题，这些问题主假如，经营管理团队和中层管理者面对市场环境变化将会形成他们的判断，对业务环境有着他们自己的理解，怎样把经营管理团队的理解和判断变为高层管理者决议输入，将面对信息不对称的问题。中间层管理者在听到几种声音时，他们将失掉了对市场环境变化的敏感度，更多会选择相对安全和守旧的做法，而放弃了对责任的担当意识，因为这是一种最安全的做法，即使出了问题，有高层买单。这类状况下，公司决议的压力所有集中在高层，中层管理者的创建意识和责随意识削弱。另一方面，因为信息不对称，高层管理者的指令将会变为中层管理者的权利的象征，极易引发中层管理者脆而不坚，关注上级而非关注客户，极易造成中层管理者钻营、谋利意识，这对整个管理团队的管理能力和创新能力将是一种限制，管理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作，宁愿安全，也不创新。更因为在当前的总经理经营团队 中，尚缺少决议辅助的专家团队， 所以，很多重要的决议， 比方对于市场营销、对于研发等，将会出现决议信息不对称的问题，整其中层团队的确有等、靠的意识。 在指挥系统出现多头状况时，还将会出现以下问题： 决议链长，决议有效性差 中层干部在不自觉的状况下，会形成相对独立的权利范围干部之间互相猜忌，出现相信危机 非专业人员对决议的不正确影响，致使决议有效性差中层干部可能会大包大揽，出现管理越位的状况公司智力资源分别 履行过程中走样 简单造成战略稀释 信息不对称致使干部之间的争端，山头文化形成 二、 流程管理的问题 流程和内控系统已经成为公司核心竞争力的重要方面，剖析现有业界最好的公司，无不 经过引入标杆公司和最正确流程管理模式以提高自己为客户创建价值的体制。 喜之郎流程管理 的主要问题是： 一）、研发流程 1、 研发流程没有实现端到端打通。 产品研发主假如以高层指令和技术导向， 鉴于客户需要导向的特色少。在整个研发过程中，缺少市场输入、财务信息输入、采买 及供给商信息输入、可制造性的输入等，进而致使产品研发主假如改进性研发，缺少对市场精确的判断，没有形成“研发一代、贮备一代、生产一代”的大研发格局。 2、 我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以构造化和规范化的流程来端到端（从客户来，到客户去）管理产品开发全过程，特别不可以只把研发视为一个设计阶段，更多要关注市场、产品公布、评审、跨部门接口（采买、市场、技术支持）等环节问题； 3、 研发缺少对后端的支持，产品版本变化快，对采买、工艺、生产、设施选型等环节缺少技术支持，致使后端凭理解，造成太多的补漏、补错成本。比方：工艺流程、工艺标准、设施选型、可制造性、可卖性等，在研发环节没有足够的评审，进而致使为研发而研发，一直打破不了改进性研发的场面，后端各环节凭理解、凭经验，得不到研发系统的支持。 4、 项目过程监控弱，没有基本的研发管理平台（多项目管理、产品线管理等），产品开发周期长，成本高，而上市时间掌握偏差大，简单错过最正确利润点和上市时间。 二）、市场计划和供给链计划管理流程 1、市场管理缺少整体的计划系统，市场展望鉴于业务员个人的偏好和感知，甚至是业 务员个人利益的驱动，对整体市场计划系统缺少一致的计划系统； 2、缺少对市场展望的评论系统，致使生产的“鞭子效应”太严重，生产库存成本和管 理成本高； 3、公司没有一个清楚的计划系统，不可以明确计划与其余部门的接口关系，市场计划体 系与供给链计划系统不整合。 4、公司缺少一个一致的计划管理系统，致使各环节计划不般配、不整合，缺少供给链 一致的计划调动管理流程。 三）、采买管理流程 1、缺少供给商认证的专家队伍，供给商管理缺少足够的策略支持；公司整体砍价能力 缺少系统的提高策略。 2、对供给商绩效缺少评估系统，致使对供给商绩效评估不够，没有形成对供给商的主 动管理；供给商的质量问题会流到后端，致使后端太多的监察成本。 3、采买与研发的接口不明确。 三、 激励体制的问