北京GT资产管理公司组织薪酬绩效职级体系方案.pptx

;;;现状分析：ZZ咨询通过两周的访谈、问卷、资料整理对GT公司现状进行全面调研，并对GT公司人力资源、薪酬体系现状进行分析。;组织结构优化建议：通过对标四大组织结构设置，结合GT公司发展周期，提出未来一年、十三五规划期间的组织结构设置建议。同时进行52个岗位说明书的梳理，为岗位价值评估奠定基础;职业发展通道设计：项目组通过对GT公司业务划分及人员特点进行分析，按金融行业前、中、后台特点划分通道及序列，并结合行业特点及公司实际情况设计等级及任职资格标准;薪酬体系设计：通过薪酬对标以及对公司52个岗位进行岗位价值评估，明确各个岗位的岗位价值及薪酬范围区间；根据薪酬结构的调整优化，结合绩效考核，明确激励模式及分配方式。;绩效体系设计：通过对GT业务模式分析及现有绩效考核体系中暴露出来的问题，根据资产管理行业特点，设计包括关键绩效指标、重点工作指标、能力态度指标、部门互评及加减分项的绩效考核体系，保证考核的全面与准确。;;根据调研总体情况，GT公司体现出的现象主要在于：在战略与岗位明确的前提下，有针对性的选人、留人困难，建议从以下几个方面进行改进：;GT公司的职级工资制是造成员工发展通道单一的主要原因，职级体系的调整缺失是制约员工发展的主要原因。因此，结合目前的部门划分及岗位设置，与金融、资产管理行业任职要求相结合，为员工设计相应的专业及管理双通道。;通过调研发现，目前GT公司薪酬方面暴露出的主要问题概括为以下5点：;ZZ咨询绩效管理诊断模型;主要表现;;标杆企业组织结构介绍标杆企业组织结构中总部部门的设置分两种情况，一种是根据业务对象设置部门、一种是根据职能职责设置部门;GT资产当前现状与行业标杆企业相比GT公司职能部门设置有明显不足，一是公司治理结构待优化，二是职能部门类别设置不完善，三是一个部门行使两项或多项职责;“十三五”期间公司发展趋势;GT公司未来一年组织及岗位发展情况;;通道设置：根据组织的功能定位和管理权限区分划分为管理通道和业务通道;序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别，进行岗???序列划分;通道层级的定位：在NVQ的基础上，结合公司的现状，对各个个通道层级进行角色定位及定义;通道整体平衡：结合“管理通道” 与“业务通道”的并行、错层设置，关注通道层级整体平衡要点;GT公司职业发展通道体系表;;任职资格体系：通过级别划分、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格体系;任职资格体系（门槛条件）：业务序列;任职资格体系（门槛条件）：业务支持序列;任职资格体系（门槛条件）：职能管理序列;任职资格体系（能力素质指标） ：直接领导、分管领导、总经理测评，测评得分需在85分以上;任职资格体系套入测算：将现有前台人员按门槛标准套入，保证任职资格标准贴合企业实际;;职业发展管理体系内容;人员进入体系;人员进入体系（续）;人员体系内变动——序列中纵向变动;专业通道的纵向晋升：满足资格条件，对层级晋升比例限制;各层级员工晋升流程;通道等级;通道等级;;薪酬对标：各职级薪酬水平对标 根据前期调研，目前GT公司的薪酬水平（不含补贴）与对标薪酬水平比较情况如下。 主要体现在：薪酬水平偏低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小的特点;薪酬对标：各职级薪酬水平对标 本次调整后薪酬水平、激励方向明显改善： 1.在工资总额一定的情况下，拉开了岗位间价值差距，激励方向向高价值岗位倾斜，减小与行业的差距 2.在体系设计中，明确了员工的晋升、调薪方向，并且扩充了薪酬范围，增加市场竞争力;薪酬对标：各职级薪酬水平对标 与其他资产管理企业对标水平如下;员工套改测算 套入后薪酬水平对比，精确对标结果为中高端岗位处于最低水平，调整后在对标企业中等水平;薪酬体系设计思路： 通过对标情况及目前薪酬体系中的问题，本次薪酬体系设计进行以下六点优化： ;;一、薪酬结构调整 新的薪酬结构分为固定工资、浮动工资、五险一金以及各项补贴，其中，补贴、五险一金按现标准执行。;一、薪酬结构调整 与原薪酬结构对比，原有薪酬体系采用职级工资制，各工资项根据职级划分岗位系数，新体系采用岗位工资制。;;二、固定工资（基本工资） 原有固定工资根据岗位等级及薪档确定，基本属于职级工资制，新体系通过岗位评价区分岗位价值，施行以岗付薪的岗位工资制;基本工资-岗位评价 （1）岗位评价：1月13日，公司推选公司领导和部门负责人作为评委为公司52个岗位进行了岗位评价;（2）划分薪酬等级：根据岗位评价结果划分10个等级;（3）划分薪酬等级：最终确定各个岗位标准分值;（4）确定岗位等级：根据岗位评价结果，确定各个岗位的岗位价值大小，并形成岗位等级表;三、薪点表设计 通过对标，结合GT公司未来薪酬竞争力方向及现状，设计工勤人员第10级，一般员工第4-9级、部门副