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职位分析面临的问题及应对策略 (2) 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果， 在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。 国内的大多企业 在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观， 忽视过程本身的价值； 二是过分强 调对外部专家的依赖， 不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验， 从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、 分析肤浅， 整个项 目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析， 而非对其进行简单的罗列与描述， 常常需 要对信息去粗取精、去伪存真。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统， 而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的 把握， 一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作， 而非 无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向， 优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。 而目前国内企业在进行职位分析时， 一方面由于任职者本身的参与不够， 另一方面由于职位 分析人员缺乏系统性的训练， 因而往往难以形成对职责逻辑的把握， 而仅仅进行简单的罗列 与描述。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统， 而员工的胜任能力就是投入， 职责就是过程， 业绩标准就 是产出。 只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上， 才能真正实现胜任能力与业绩 标准的科学化与标准化。 但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系， 仅仅 依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力， 使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信 度受到影响， 并进而使职位说明书在招聘、 录用、 考核等组织与人力资源管理中的运用受到 限制。 误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 在整个组织与人力资源管理体系中， 职位分析是最为基础的管理工具， 但同时也是技术含量 最高，操作最难的板块之一。职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、 实用的职位分析技术与方法。 但另一方面， 由于我国企业管理的基础较为薄弱， 职位分析技 术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤， 对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术 的引入， 缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、 技术与方法的创新， 致使中国企业的 职位分析在假设系统、 框架体系、 技术方法上存在着诸多矛盾和问题， 在一定程度上制约了 中国企业职位分析项目的有效开展。 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础， 是科学区别于经验的关键要素。 职位分析技术的 假设系统， 是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素 以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。 纵观西方发达国家的各种职位分析 方法，其背后都有一套完整并经