管理学原理-组织职能.ppt

* * 旭日升的组织变革问题 组织变革的主要动因是什么？ 组织变革的种类属于哪一种或几种？ 推行组织变革的策略属于哪几种方式？ 组织变革是否一定在组织老化阶段发生？ * * 组织变革参考 变化总是在发生—他们总是在不断地拿走你的奶酪 预见变化—随时做好奶酪被拿走的准备 追踪变化—经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质 尽快适应变化—越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪 改变—随着奶酪的变化而变化 享受变化—尝试冒险，去享受新奶酪的美味。 做好迅速变化的准备，不断去享受变化—记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。 ---《谁动了我的奶酪？》两只小老鼠匆匆、嗅嗅，两个小矮人哼哼、唧唧穿着运动服，跑鞋寻找奶酪的故事。 * * 组织变革实例：实达 实达是国内一家高科技企业，曾创造了十年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。1998年，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从著名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”。麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡。6月，实达被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。 * * 我们可以从这个案例中得到两点启示： 第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的文化相一致并没有引起双方足够的重视。 第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对于组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多的人理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。 组织变革实例：实达 《管理学原理》 * * * 提问：何为“组织效力”？复习巴纳德的组织理论有关内容 * * * * * 金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。 组织的基本作用可以概括为以下两个方面： * * * * * * 参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职权范围内事情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力 * * * * * * 补充：部门化的概念（按产品、按区域、按顾客、工作相似性等） * * * * * 以专业人才的培养为例，谈论直线职能制（职能部门-学院）与事业部制（学院有各项事业的决策权）的区别、优缺点。 * * * * * * * * * * * * * 常见的团队类型：工作团队、管理团队（TMT） * * * * * * 跨国工作组织 虚拟团队 * * * * * 这些原则基本上可以看做是法约尔管理原则在组织设计中的应用 * * * * * （1）岗位在组织中的位置:它的直接上级、向同一上级汇报的人员、直接下级、间接下级各是谁； （2）该岗位性质：该岗位属于研发、销售、行政、物流、生产等； （3）该岗位的主要活动：是服务还是产品？通过什么工作来提供？ （4）该岗位的内外联系：即岗位影响的范围（部门、企业、外界）； （5）岗位环境：主要环境信息； （6）岗位人员要求：学历专业、能力、技能、经验等。 * * * * * * 每个因素按划分的等级赋予权重，再将求和结果与管理跨度对照，最终确定合理的管理跨度 * * * * * 优秀的管理者都擅长授权（甩手掌柜？） * * * * * * * * * * * * 集权：决策点在高层 分权：决策权分布在各个（适当的）层次 天下大势，分久必合，合久必分” * * * * * 书画作品，手绘——单件生产；印刷——大批量生产 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。 * * * * * * 员工伙伴政策：第一做朋友