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薪酬设计及绩效管理 2004-11 薪酬理念 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results. 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 薪酬结构——变动趋势 薪酬设计的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 职位分析 设计职级/ 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级/ 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 薪酬设计程序 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 职位评估——要素 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 岗位评估——示例 L - 1 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 职等 岗位评估——改变传统的职级结构 岗位评估——职业生涯双轨制 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 薪酬等级体系 绩效管理目标 策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能 绩效管理流程 A3 A2 B1 A1 B2 B3 C3 C2 C1 3 2 1 A B C 4 D C4 B4 A4 D1 D2 D3 D4 现实工作绩效 潜在工作绩效 精英员工 劳动模范 淘汰对象 潜力员工 绩效管理——人力资源定位