管理策略和技巧（AB）.docVIP

管理策略和技巧（AB） 管理策略和技巧（A） 推动者与管理者 在现代化的企业中，不管是工商业还是金融业，都可以发现有这么两种人才，一种人才通常被称之为“动力型”，另一种人则被称为“平衡型”。 美国最著名的一家法律事务所是由两名律师合伙开设的。其中一人从来不曾上过法院，他负责准备该事务所接受案件的所有诉讼资料；事务所的另一位律师则负责出庭处理案件。两个人都是很积极的行动者，但他们各以不同的方式来表现他们的行动。 你如果想要在这世界上占有一席之地，应该先对自己作一番分析，清楚自己究竟是“动力型”人，还是“平衡型”的人，然后选定一个和你的天赋能力相同性质的“明确目标”。如果你和其他人合伙做生意，你也应该对他们作一番分析，并设法使每一个人担任最适合他们本性的工作。 换句话说，人们可以分成两类：一种是推动者，另一种是管理者。推动者可以成为一名能干的销售员或是组织者。管理者可以在公司买入资产之后，成为一名极佳的保管者。 让一名“管理者”型态的员工管理一套书，他一定会很快乐，但是如果派他出去推销东西，他一定很不高兴，而且无法胜任；把一名“推动者”安排去管理一套书，他将会觉得很悲哀，他的个性要求他从事积极而紧凑的活动，被动式的行动无法满足他的野心，如果他所担任的工作无法使他获得他个性所要求的那种行动，那么，他将会成为一个失败者。我们经常发现，那些盗用公款的人都是属于“推动者”型态的人，如果我们能让他们担任最适合于他们的工作，他们也就不会经不起这种诱惑了。 让一个人从事与自己个性相吻合的工作，那么，他一定会全心全意做好这项工作。世界上最大的悲剧就是——大多数人从来不曾从事过最适合他们个性的工作。 人们经常犯的错误是，总是选择或从事从金钱观点来看最为有利可图的事业或工作，而完全未考虑到自己的个性与能力。如果光是金钱就能带来成就，这样子选择也无可厚非。但是，最高级及最高贵的成就包括了思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢的工作的人，才能得到这些。 处理日常事务：具体建议 1．自己的问题自己解决 不要以为管理者都喜欢下级经常找他们来解决问题，这样的上级几乎全是管理能力差的人，而大多数管理者都以为这是一个沉重的负担。上级被迫去解决下级提出的问题，不仅会耗费他们的时间，而且往往会削弱他们的影响。当你把问题推给上级的时候，你不仅干扰了他的工作，同样也影响了你的工作能力。相反，如果你不将问题推给上级，对他有好处，对你也会有好处。大多数的上级都会赏识那种不怕困难的下级。当然有些问题理应由上级来处理，你万万不可越俎代疱。所以，如果问题确实是你自己的，那么最好的办法是将它留给你自己。 2．不要急于提建议 首先，这是因为从上级的角度来看，你那自认为高明的想法也许没什么了不起——事实上也许很不成熟；其次，提出一个改进工作的建议，就意味着你认为目前的工作并不理想，换句话说就是这里面含有一种批评的弦外之音。但上级往往不愿承认他们工作有不当之处，尤其在下级面前，当然这并非说你完全不能向上级提建议，主要是你必须慎重其事，如要注意选择提出建议的时间和地点，以尽可能少地打扰上级的日常工作的方式提出等。 3．不断向上级提供有用的信息 好的上级尤其重视信息，而且很尊重并依靠那些能提供信息的下级。卡林啤酒公司的行政副总经理加里森说：“我发现，下级使自己受到重用和被赏识最好办法就是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数字和事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是提出新的方案。”他又补充说，“没有什么比有助于上级作出更好决策的信息更令人欣赏的了。” 4．让上级脸上光彩 加里森曾引用这个策略来作为不断向上级提供有用信息的附加理由。他说：“如何使上级显得明智总是值得研究的。”他接着又就此提出了一些方法，以提高其利用效果，如“千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息，最好用书面形式写下来，让上级在会上宣读。”为了让上级脸上光彩，有时可以让他代替接受因你的设想或发明而得到的荣誉。如果你与你的上级的关系十分牢固，你就会发现这种做法将有利于你长远的利益和奋斗目标。 5．让上级感觉良好 聪明的下级总希望他们的上级不仅对下级感到满意，而且对他们自己也感到满意。然而，当你力图使上级感觉良好时，必须摒弃露骨的奉承，因为这样做只会使接受者产生矛盾的心理反应，甚至会使他陷入丧失自尊的尴尬境地。前面说过的善于倾听不失为一种好方法。另一种方法是转达别人的良好反应。记住，转达别人对他所作所为的积极反应，是在鼓励他多做正确的事，你在正确的方向上助了他一臂之力。“机智奉承法”——模仿，也往往很有效。美国动机研究所前所长迪克特博士就曾说过：“如果你知道如何才能使自己的工作方法与上级的一些独特的工作方法几乎完全相同，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头。” 6．突出积极方面哈里·霍普金斯曾一度被描写