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变革管理指导手册;变革管理的情况;变革管理基本原则;变革管理概述;Alignment with Program Management: Synchronized, involved in decisions, focused on outcomes ;Hewitt Associates;变革管理发展历程;什么是变革管理？ 为什么说变革管理很重要？ 变革管理能够带来什么好处？ 变革管理与项目管理有何不同？;什么时候开始该流程？;以开始时间为基础的变革管理有效性;指导手册概述;Step 1;步骤 1—哪些方面需要变革，为什么;;从哪里开始？(投入什么);产出什么？;步骤 2—支持变革;;从哪里开始？(投入什么);产出什么？;步骤 3—将如何进行变革;进行这一步骤的目的是什么？;步骤 3—将如何进行变革;步骤 3—将如何进行变革;步骤 4—进行变革;进行这一步骤的目的是什么？;步骤 4—进行变革;步骤 4—进行变革;步骤5—确保变革价值;进行这一步骤的目的是什么？;步骤5—确保变革价值;步骤5—确保变革价值;哪些方面需要变革，为什么;任何成功的变革管理流程最重要的两个方面都是：明确目前的状况和为什么需要变革(变革的经营情况)；并且明确目前状况中哪些部分需要变革？ 为什么需要进行变革？ 在John Kotter的文章 —《为什么变革会失败》— 中提到了变革失败的首要原因就是公司内缺乏紧迫感。换句话说，公司缺乏明确的变革经营案例。许多时候公司会忽视变革的经营案例，只是简单地认为人们会理解并支持变革，这种想法是错误的！构建变革的经营案例有助于获得人们对变革的支持，使利益相关者、资源和人员都能够帮助公司进行变革活动。 哪些方面需要变革？ 一旦理解了公司为什么需要进行变革并就此达成了一致意见，下一步就是确定公司的哪些方面需要变革。许多时候公司部分上回答了这个问题，但是在目前状况分析中错过了公司的关键部分。例如，公司经常指出导致公司产生绩效问题的本质原因是员工技能的缺乏，但是大多数时候，员工的技能和胜任能力仅仅是部分原因。其它方面，例如明确的角色和职责、适当的工具和技术、流水线和有效的工作流程以及奖励正确的行为方式的强化体系等也应该加以分析，这有助于帮助公司全面了解情况。建立这个工具将产生两方面结果： 您可以使用变革的经营案例作为沟通计划的投入，并把哪些方面需要变革作为明确期望状况的投入。;明确目前的状况—工作表;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;确保变革价值;明确期望的状况—目的;明确期望的状况—工作表;明确期望的状况—指导和提示;明确期望的状况—指导和提示;明确期望的状况—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;;明确差距状况—目标;明确期望状况—工作表 1;明确差距状况—指导和提示;明确差距状况—指导和提示;明确期望状况—工作表 2;;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具; ;;支持变革—目的;支持变革—目的;利益相关者分析和计划工作表; ;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表; 任务 5：利益相关者分类 在您完成了问题/行动分析之后，您可以简单地把利益相关者按照下面几类进行分类。 注意利益相关者可能同时起到不只一个作用，例如，发起人可能也是变革的目标人群，因为发起人也需要具有变革行为方式。 有时您可能有因为发起人角色不同而具有不同的变革发起人，例如启动、维护、支持、或强化变革发起人。注意每个发起人起到的作用，这样您不仅能够在变革启动领域获得支持，还能够在目标人群被影响的领域获得支持。;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;您已经完成的工作—完成工作清单;;沟通计划—目的;沟通计划—指导和提示;与利益相关者沟通计划工作表;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;;学习计划—目的;学习计划—工作表;学习计划—指导和提示;学习计划—指导和提示;学习计划—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;;奖励和强化计划—目的;奖励和强化计划—工作表;奖励和强化计划—指导和提示;奖励和强化计划—指导和提示;奖励和强化计划—指导和提示; ;您已经完成的工作—完成工作清单;;过渡管理—目的; ;;See Wallace pages 18 -31;See Wallace pages 18 -31;;进行变革—目的;进行变革—工作表;进行变革—指导;工具有什么？;确保