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工程项目管理心得体会 通过这段时间工程项目管理课程的学习， 我对这一专业有了更深 一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深 , 可以说这段时间 的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是 有很大益处的。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委 托 , 按照合同约定 , 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若 干阶段的管理和服务。也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设 和管理自己的工程项目 , 也属于工程项目管理范围 , 管理方式和过程 参考工程项目企业。 工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包 企业或勘察、 设计、供货、施工等企业签订合同， 但可以按合同约定 , 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业 签订合同， 并受业主委托监督合同的履行。 工程项目管理的具体方式 及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合 同中约定。 传统的设计—招标—建造模式 ( ＤDB）由于长期广泛的在世界各 地采用 , 因而管理方法较成熟 , 参与各方对有关程序都很熟悉． 业主方 可自由选择咨询设计人员来控制设计要求， 并且可以自由选择监理人 员来监理工程， 采用各方均熟悉的标准合同文本， 十分有利于合同管 理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷 , 诸如管理和 协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量 事故出现时设计和施工双方责任不明确等， 容易导致业主对监理工程 师控制工期和造价的能力信心不足 , 这也制约了这一模式在现在工程 项目管理中的应用。 而在设计－建造总承包模式（ DＢ) 中, 业主在选定总承包商时能 把设计方案的优劣作为主要的评定标准 , 这在很大程度上能使业主得 到高质量的工程设计 , 并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因 素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更 . 而且在这一模式 中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险 , 能 使业主对工程成本得到初期的保障。 但是由于业主不能直接参与设计 过程的监控， 再加上实行了总价包干， 导致业主对设计细节控制力降 低 , 而且最终可能会影响到工程质量。 设计 - 采购—施工的模式（Ｅ PC)与设计—建造总承包模式（ DB) 较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来 , 有利于项目综合效益的提升。 但是由于现在国内能够承担大型 EPC项 目的承包商数量不多 , 经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时 可能报价过低 , 加上由于经验影响到管理能力 , 可能直接影响到项目 的工程造价、效益及质量。 项目管理型承包模式（ＰＭＣ ) 的发展得益于近年来国际上部分 工程项目在建设管理上的实践， 从原来的可研至竣工验收发展成为定 义和执行两个阶段 , 业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进 行全面的管理。第一阶段中Ｐ MC在组织或完成基础设计、确定所有