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【MBA教学案例】中小型制造企业斯达公司的精益生产之路(上) 摘要： 本案例针对斯达公司存在的生产周期长、在制品多、响应速度慢等问题，探讨如何在中小型制造业斯达公司导入基于价值流分析的精益生产系统；通过价值流现状图的分析以及价值流未来图的描述，寻求达成精益生产目标的策略。这可为其他中小企业改善生产状况提高效率提供借鉴。 关键词： 精益生产，价值流，项目管理 引言 周五的下午，已过下班的时间，肖波表情严肃地从经理室出来。在过道他遇上同事周明，“嗨！明天别忘记了每月一次的篮球赛，我们队可少不了你。”“呵，我可能去不了，明天我要加班。” 肖波工作于外资企业——汉森公司。提到汉森公司不得不说及它的母公司——UDC。UDC公司是世界五百强之一，在全世界范围内一直保持技术领先，是行业的领导者。它在全球的三大研发、生产和服务基地分别位于美国、法国和中国上海，它们共同构筑其产品和服务优势，满足全球客户的需要。 汉森公司是UDC在上海设立的独资企业，成立于2001年。作为UDC的独资企业，汉森公司立足于以中国用户和亚洲用户的需 求，通过其在中国及亚洲主要城市的办事处、各地的经销商和售后服务中心体系响应客户需求，期望以高质量服务于中国市场和亚洲市场。 汉森公司现有150名员工，2007年以6亿元人民币的销售额在行业内名列前茅，近几年一直保持着30%以上的年增长率。汉森公司每年需要采购上亿元的材料和零部件，它的供应商主要集中在华东地区，还有一些散布在珠三角以及亚洲其他地区。为了满足客户需求，汉森公司在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整 体效率的最优化。 斯达公司正是汉森公司供应链上的重要一环，它为汉森公司的产品提供最核心的零部件。斯达公司是伴随着其核心客户汉森公司的业务快速增长而诞生的，2002年成立之初即保证了斯达公司100万元的采购额度，并且将其核心部件蜗轮蜗杆件逐渐 向斯达公司转移。2006年开始全面中断多家采购的格局，全部的蜗轮蜗杆件由斯达公司独家供货。显然，斯达公司产品的价 格、交期、质量任何一个因素的偏差都会对汉森公司的声誉造成严重的影响。 近年来，随着公司业务规模的扩大，作为汉森公司重要供应商的斯达公司，目前出现了交付期不能满足汉森公司的要求、产品质量有波动等问题。因而，肖波和同事两人被汉森公司派往斯达公司解决生产方面的问题。下班前，经理找肖波谈的就是这件事。 企业背景 斯达公司创立于上海莘庄工业区，首期投资人民币1 000万元，属于中小型企业。现有工厂面积5 000平方米，生产部门占总面积的3/4，各类生产设备共62台。公司设有独立的质量监控部门，检测设备12台，检验量具296件，并设有独立的技术部门，可自行设计公司生产及检测使用的工装夹具。2007年2月公司通过ISO国际标准质量管理体系。 公司产品和销售 斯达公司的主要客户是汉森公司和Mork两家外资公司，集中于蜗轮蜗杆类传动零件的生产加工。由于近年市场需求的强大拉动，中国机械加工工业高速发展，市场广阔，产销两旺。在这种行业背景下，斯达公司取得了较快发展。即使在经济风暴的影响下，2009年公司销售收入依然接近1000万元人民币，同比增长26%，见图16.1，其中经营净利润也达到170万左右，公司超额完成了年初计划，取得了较好的经济效益。斯达公司与汉森公司合作八年来，公司业务量也一直跟随汉森公司保持年30%左右的增长率。 图16.1 斯达公司年度销售业绩 公司组织结构及人员构成 斯达公司属于民营企业，其组织结构按职能设置，总经理作为企业的核心，下设生产厂长负责工厂内部整体生产运营；管理 者代表由质量部经理担当，负责企业的质量体系的建设和维护；同时设有业务部、行政部、财务部、技术部、生产部、供应 部、质量部等部门保障生产。公司组织结构见图16.2。 图16.2 斯达公司的组织结构 截至2009年年初，公司共有员工60人，工厂直接的生产人员占人员总体的70%，其中80%以上工程技术人员有五年以上工作 经验。考虑到夜间的生产安全及产品质量可靠性，工厂设立白班和中班“两班制”而禁用夜班，每个班制8个小时的工作时间。 生产运营情况介绍 斯达公司主要设备是以旋风铣为主的蜗轮加工专有设备和以蜗杆磨为主体的蜗杆加工专有设备，以及其他一些辅助设备。 斯达公司蜗轮蜗杆加工区生产物流路线如图16.3所示，其中车铣区主要放置了万能摇臂铣床、普通及数控车床、钻床、拉床等设备，滚齿区主要放置了滚床，磨加工区主要放置了外圆磨、蜗杆磨等设备，后处理及包装负责产品的外观处理、清洗，防锈处理以及包装入库等工序。 图16.3 斯达公司蜗轮蜗杆加工区原生产物流示意图