【MBA教学案例】中外合资斯诺制药公司的人才流失.docxVIP

【MBA 教学案例】中外合资斯诺制药公司的人才流失（上） 摘要：本案例详细介绍了斯诺制药公司的中、外合资双方在经营理念、管理方式和价值取向等方面存在的严重分歧，结果导致大批人才流失。 1985 年，一座中外合资的斯诺制药公司经过双方近 6 年的协商、谈判，最终以中方 48%，外方 52%的投资股份，组成了 20 世纪 90 年代具世界先进水平的现代化制药公司——中国斯诺公司。 “建厂不易，管理更难；谈判艰辛，合作更难”。无论是中方还是外方的管理人员，一开始都意识到这个问题。如果站在中方的立场，合资的利益是引进外方的专利产品，利用外方的资金，学习西方开发市场的经验，将真正符合良好的制药管理规范生产的新产品，推上中国市场和国际市场，服务于大众。站在外方的立场，合资的利益是利用中国的廉价土地和劳力，开发尚未被开发的中国巨大的潜在市场，扩大市场份额。很明显，如果中外双方都只执意坚持各自的利益为导向，斗争自然会兴起。 一、价格之战 第一个激烈的交锋就是定价问题。90 年代初，中国的药品价格还是很低廉的（由于中国的绝大部分药品是仿制品，生产厂家不用支付技术使用费，故药品价格很低）。当时一片治疗过敏的扑尔敏药仅四分钱，而中国斯诺生产的无嗜睡作用的抗过敏药需大约一元人民币。对于长期使用廉价药品的中国人来说，高达二十来倍的抗过敏药是十分难以接受的。而外方认为：发明一种新药需要长达 10 年左右的时间， 耗资近 2 亿～3 亿美元。外方在国外其他地区销售此过敏药的价格比卖给中国人的价格高六至八倍。更重要的是，服用一片无嗜睡作用的抗过敏药不仅减少了对身体的副作用，保证了人员健康，而且工人可以照常上班；学生可以照常上学；科技人员一天可创造的价值不知要高出损失一天“机会”的多少倍。但“机会成本”对绝大多数中国人来讲毫无概念。中方市场管理人员认为坚持“斗争”，就是保护民族利益，“妥协”就是卖国。外方领导认为定价关系到企业的生死存亡，决不能让步，所以一场“利益战争” 就此拉开了序幕。 在公司内部，第一个强烈反对的就是中方销售经理和销售员。他们认为高于国内药品价格十几倍或几十倍的产品，客户根本无法接受。所以由销售经理领头，全体销售人员向总裁集体“请愿”，请求产品降价。总裁说服无效，就采取强制手段。首先提出：“不会销售高价产品的销售经理不是好经理”； “要么领导，要么跟随，要么就离开”。 总裁要求销售总监将销售指标下达到每个人头上，每周将销售与收款的业绩公布于众。完成任务的视为是“雄鹰”，予以重奖；完不成任务的则视为是“火鸡”；大会小会宣传、评比，让“雄鹰”把头抬得高高的，让“火鸡”灰溜溜抬不起头。冲破了中国长期以来的传统观念——枪打出头鸟！凡是出头鸟的鹰，就鼓励、提升，凡是火鸡就受冷落。这对中国员工的思想、观念和行为是一个很大的冲击，在冲突激烈时人员流动率高达百分之六十。 二、文化冲突 例一：世上没有免费的午餐 1991年，公司开始从困境中走了出来，销售逐年上升，公司从亏损、持平走向了盈利。为了庆贺成功，新年的答谢晚宴在市内的一家五星级宾馆拉开了序幕，几十桌的客人来自各行各业；感谢海关帮助我们办理进口原料手续；感谢银行办理收款；感谢运输部门帮助送货；感谢邮局帮助……总裁被各部门经理轮着邀请去为各自的客户敬酒，致谢，总裁一边祝酒，一边思索：在中国难道有这么多“免费的午餐”吗？盈利后应该且必须举办如此隆重的答谢晚宴吗？“酒文化论”是中国不可改变的吗？ 1992 年初，经过精心策划后，总部挑选了公司近 50 位管理骨干，（当时员工总数为 600 多人）在省政府招待所，举行一次具有历史意义的“公司大革命”。 这次依照日本“魔鬼营”方式的培训持续了一周，受训者每天睡觉不足四小时，无论中外方管理人员，每天早上五点半起床跑步、锻炼，就连发高烧的人也不能缺席。培训以日本松下公司总裁的“铁拳 头，绒手套”作为教材，要求学员背过松下幸之助的 102 个管理的金科良训，讨论诺贝尔经济学获奖人、著名的麻省理工学院研究生部创始人保罗 A·萨缪尔森经济学教科书中引用的格言：“世上没有免费的午餐”。总裁要求公司管理人员以身作则，节省公司每一分钱；不允许随便请客吃饭，必须要请的，也要填写交际费用申请报告，说明请谁，为什么需要请，解决公司业务中的什么问题……总裁开诚布公地讲： 在中外合资这条“船”上，我现在是船长，是舵手，你们必须服从我，跟随我，不接受我的领导风格的， 请立即离开……这次触动灵魂的，几乎是惊心动魄的“思想大革命”，给每一个管理者心灵上留下了深深的烙印。会后，大约百分之二十以上的管理人员离开了公司。 为了强化“世上没有免费的午餐”的观念，总裁将这句格言挂在公司餐厅的墙壁上，写在工作笔记本的扉页上，并在若干次大小会议上强调：“我们的工资是谁付的？我们的水费、电费是谁付的？我们工作