销售渠道战略及设计课件.pptx

专题二 分销渠道战略 与分销渠道设计 经济与管理系尹文莉;教学目的;教学主要内容;营销实战：奋斗娇气“袜”的分销渠道设计;导入案例 “太极福”分销渠道之困;引 言;一、分销渠道战略涵义; ;我国企业比较典型的分销模式;1．分销在企业整体营销目标和战略中应扮演怎样的角色？（品牌驱动？渠道驱动？） 2．分销渠道经营目标？（P79渠道目标决定渠道设计和资源投入重点？） 3．应该如何设计分销渠道？（全面铺开？以点代面？突破点是？） 4．应该选择什么样的渠道成员？（合作方式？条件？） 5．如何管理分销渠道才能实现渠道目标？ 6．应该如何评价渠道成员的绩效？ ;针对开篇案例共同思考上述问题，其中分销渠道设计是分销战略的重要体现和实施依据，是分销渠道管理的关键工作，如何进行分销渠道设计呢？重点讨论渠道设计问题。; 渠道设计完成的任务； 分析影响渠道设计的因素； 渠道设计的原则依据； 渠道设计的步骤和方法。; 1、进行渠道结构设计：商品流转途径 2、渠道对市场的覆盖方式：中间商数量和类型 3、中间商选择并确定合作方式：合作各方责权利 ;分销渠道设计任务——分销渠道模式设计;分销渠道基本结构;要实现分销渠道的平稳、高效运营，上述设计要综合考虑多种市场因素影响，统筹兼顾。力争实现分销渠道的适应性、经济性与可控性的平衡。;三、影响分销渠道设计的因素; 九十年代起“娃哈哈”的“联销体”保证长而宽的渠道稳定运营;可口可乐的渠道模式;2003年以后格力电器“股份制公司”的分销渠道模式，到2007年覆盖约2万个零售终端，其中自控的专卖店7000多个。;与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。 做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心??力。 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。 ;　 可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项。其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，以自己为主。在利润分配方面，与普通经销商不同，公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，要求101合作伙伴必须按照公司的指定批发价格向零售客户供货，在享受正常的产品利润的同时还可以得到配送费用、客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。 ;利用这种渠道模式可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。按照可口可乐2000年的资料推算：平均300个人有一个售点，全国大约有400万个零售点，其中公司掌握的售点已经超过100万个。 通过101运作模式公司可以较好的控制产品的价格，更加细致的精耕市场，目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高。到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%，装瓶厂能够直接控制的销量已经达到其全年总销量的50%。 ; 1997年开始格力公司在每个省和当地大经销商（格力产品占其经营业务的70%以上）合资建立了地区性的销售公司，以格力为大股东，各地级市的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。 厂家以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时结合实际 “有节制地上下浮动”。 2004至今格力进入厂商合作+专买店阶段 格力与国美决裂?促进了渠道的变革。（1）通过转让股权引进格力经销商作为战略投资者，使其成为格力的股东，与经销商建立更牢固了战略同盟。从制度上将经销商与格力电器的利益牢牢捆绑在一起，更加充分调动经销商的积极性，和谐共赢的战略合作伙伴关系，进一步提高格力电器的市场竞争力。（2）致力发展格力的专卖店建设，格力规划专卖店近10000家。2007年国内专卖商已达7000多家，摆脱对大卖场的过度依赖症，提升了格力对渠道的控制力。; 1、分析娃哈哈、可口